12 uj 1 (2010) Unsere Jugend, 62. Jg., S. 12 - 22 (2010), DOI 10.2378/ uj2010.art02d © Ernst Reinhardt Verlag München Basel Das Mitarbeitergespräch - ein zentrales Instrument der Leitung und Personalentwicklung Christina Hölzle Das Mitarbeitergespräch (im Folgenden MAG) hat in den letzten Jahren nicht nur in gewerblichen Unternehmen und öffentlichen Verwaltungen, sondern auch zunehmend in sozialen Einrichtungen als Leitungs- und Personalentwicklungsinstrument Eingang gefunden. Es stellt ein wirkungsvolles Instrument der Personalführung und -entwicklung dar. Jedoch ist die Wirkung in hohem Maße abhängig von einer sorgfältigen Implementierung und Durchführung des MAG sowie der Fähigkeit der Vorgesetzten, einen offenen und konstruktiven Dialog mit den MitarbeiterInnen zu führen. In diesem Beitrag werden die Ziele, die Inhalte und Wirkungen sowie Arbeitsschritte und -hilfen zur Einführung und Durchführung von Mitarbeitergesprächen in sozialen Organisationen vermittelt. professionelles handeln Ziele und Funktionen des Mitarbeitergesprächs „Ein MAG ist ein geplantes, inhaltlich vorbereitetes Gespräch zwischen einem/ r Vorgesetzten und einem/ r MitarbeiterIn, das in der Regel einbis zweimal im Jahr stattfindet und der Führung, Förderung und Beurteilung von MitarbeiterInnen dient“ (Beck/ Birkle 2000, 36). Für Leitungskräfte stellt das MAG ein zentrales Instrument dar, weil sich verschiedene Aufgaben der Personalführung und Personalentwicklung hier vernetzen lassen. Es stellt ein wichtiges Führungsinstrument dar und dient der Zielvereinbarung und Zielüberprüfung, wobei die Aufgabe besteht, Organisationsziele in stellenbezogene Teilziele herunterzubrechen. Als Coaching-Instrument dient es der Motivation, Unterstützung und Anleitung der MitarbeiterInnen durch die Leitungskraft. Als diagnostisches Instrument lässt es sich zur Personalbeurteilung, zur Feststellung von Stärken und Schwächen, zur Ermittlung des Weiterbildungsbedarfes, der Entwicklungspotenziale und -wünsche von Mitarbeitenden nutzen. Schließlich stellt es auch ein Instrument des Bildungscontrollings dar und kann zur Steuerung, Bewertung und Sicherung von Prof. Dr. Christina Hölzle Jg. 1954, Lehrgebiet Psychologie, insbes. Ressourcenorientierte Beratung, Biografiearbeit und Personalmanagement uj 1 (2010) 13 professionelles handeln Lern- und Transferprozessen eingesetzt werden (vgl. Beck/ Schwarz 1997; Weber 2000, 108). Folgende Überlegungen liegen den genannten Zielsetzungen zugrunde: Personal, als wichtigste und sensibelste Einflussgröße für den Erfolg sozialer Organisationen, muss in besonderer Weise gefördert werden, um die Qualität sozialer Dienstleistungen sicherstellen und neue Leistungsangebote entwickeln zu können. Personalentwicklung muss strategisch ausgerichtet werden, einerseits an den Organisationszielen und andererseits an den zentralen Wertvorstellungen der Organisation, wie sie z. B. im Leitbild verankert sind (vgl. v. Eckardstein 2003), d. h. jede/ r MitarbeiterIn muss wissen, welchen Beitrag er/ sie zur Realisierung des Gesamtzieles beitragen soll. Dies erfordert eine klare und transparente Kommunikation der Leitungskraft, damit MitarbeiterInnen sich identifizieren und die Ziele umsetzen können. MitarbeiterInnen sind als aktive und selbstständige AkteurInnen aber erfahrungsgemäß nur dann bereit, sich für die Ziele und Werte einer Organisation zu engagieren, wenn ihre eigenen Vorstellungen, Sichtweisen und Bedürfnisse adäquat berücksichtigt werden und ihnen Gestaltungsräume bei der Vereinbarung und Umsetzung von Zielen eingeräumt werden. Eine gleichermaßen mitarbeiter- und leistungsorientierte Ausrichtung der Leitung und Personalentwicklung, nach den Prinzipien „Fördern und Fordern“, impliziert, dass Veränderungen strategischer Weichenstellungen systematisch kommuniziert und die Arbeitsergebnisse und Entwicklungspotenziale der MitarbeiterInnen kontinuierlich evaluiert und zurückgemeldet werden. Eine flexible Organisation ist in der Lage, auf Veränderungen des Umfelds zu reagieren. Neue Aufgaben erfordern veränderte Anforderungsprofile und entsprechende Qualifikationsmaßnahmen, um die immer wieder entstehende Kluft zwischen Anforderungen und vorhandenen Qualifikationen schließen zu können. D. h. es ist eine kontinuierliche diagnostische Tätigkeit notwendig, um die (Entwicklungs-) Potenziale und -bedürfnisse der MitarbeiterInnen zu erfassen und notwendige Lern- und Qualifikationsangebote passgenau zur Verfügung stellen zu können. Das Mitarbeiterjahresgespräch vereinigt mehrere Funktionen und vereint verschiedene Formen von Mitarbeitergesprächen wie das Fördergespräch, das Zielvereinbarungs-, Beurteilungs- und Kritikgespräch. Inhalt und Aufbau des Mitarbeitergesprächs In Abgrenzung zu den alltäglichen Gesprächen mit MitarbeiterInnen, die sich auf den aktuellen Klärungsbedarf und das operative Geschäft beziehen, werden im MAG - „mit bewusstem Abstand zum Tagesgeschehen“ (Nagel/ Oswald/ Wimmer 2002, 13) - größere Zeitabschnitte in den Blick genommen. Die beiden Blickrichtungen, die verfolgt werden, sind: • die Rückschau: d. h. eine Bilanz über die Aufgabenerfüllung und Zusammenarbeit (in den letzten 6 - 12 Monaten) • die Vorausschau: d. h. eine Vorschau mit Zielvereinbarungen und Unterstützungsmaßnahmen (für die nächsten 6 - 12 Monate) Folgende Inhaltsbereiche sollten dabei thematisiert werden (vgl. Hölzle 2006; Nagel/ Oswald/ Wimmer 2002): 14 uj 1 (2010) professionelles handeln Rückschau auf die Aufgaben und Ergebnisse der vergangenen Periode • Zufriedenheit mit der Leistung der MitarbeiterInnen • Klarheit über Zuständigkeiten und Verantwortungsbereiche • förderliche und hemmende Faktoren für die Zielerreichung • Veränderungsvorschläge als künftige Basis für bessere Leistungen Eignungsschwerpunkte der Mitarbeitenden • Stärken, Schwächen, Lernfelder • fachliche Interessen • Potenziale und Fähigkeiten, die derzeit nicht genutzt werden • weitere Entwicklungsperspektiven Zusammenarbeit und Führung • Führungsaufgaben und Führungsverständnis der/ s Vorgesetzten • Wechselseitige Erwartungen an die Zusammenarbeit, Spielregeln der Kooperation • Zusammenarbeit mit KollegInnen und anderen Personen aus dem Arbeitsumfeld • Kooperation mit anderen Organisationseinheiten („Schnittstellenprobleme“) Vereinbarung über zukünftige Aufgaben und Kriterien für die Einschätzung der Ergebnisse • Mittel- und langfristige Aufgaben und Perspektiven der Organisationseinheit • daraus abgeleitete Schwerpunktaufgaben • Festlegung künftiger Ziele und Maßstäbe für den Erfolg Entwicklungsmaßnahmen • Maßnahmen zur Entwicklung des/ r Mitarbeiters/ in Mitarbeitergespräche stellen eine zusätzliche Anforderung und vor allen Dingen eine beträchtliche zeitliche Investition für Leitungskräfte dar. Der damit zu erzielende Gewinn für die Personalführung und -entwicklung ist an die sorgfältige Vorbereitung, Implementierung und Durchführung des Mitarbeitergesprächs gebunden. Die Einführung des Mitarbeitergesprächs Das MAG impliziert zwei Leitungsprinzipien: Das Prinzip des Leitens mit Zielen zur Absicherung der Leistung und Umsetzung von Organisationszielen und das Prinzip der Partizipation und Mitarbeiterorientierung zur Motivationssicherung, Aktivierung und Förderung der MitarbeiterInnen. Diese Prinzipien sollten sich auch in der Einführungsstrategie spiegeln, um die Glaubwürdigkeit dieses Leitungsstils zu verdeutlichen. Dies bedeutet, dass die Einführung mit klaren Zielvorstellungen als top-down-Strategie geplant werden muss und auf allen Ebenen für Partizipation und ausreichende Maßnahmen der Akzeptanzsicherung bei den MitarbeiterInnen gesorgt werden muss. Widerstände, als natürliche Begleiterscheinung jeder Innovation, können mit einer geeigneten Einführungsstrategie frühzeitig abgebaut werden. Folgende Schritte sollten dabei beachtet werden (vgl. Beck/ Schwarz 1997; Hölzle 2006; Nagel/ Oswald/ Wimmer 2002): In einem erweiterten Führungskreis (z. B. Geschäftsführung und BereichsleiterInnen) sollten die wesentlichen Ziele von Mitarbeitergesprächen diskutiert werden (z. B. Umsetzung von Unternehmenszielen, wirksame Verknüpfung von strategischen Zielen mit dem Handeln der Organisationseinheiten, Leiten mit Zielvereinbarungen, Förderung und Qualifizierung, Feedback und Leistungsbeurteilung). Dabei sollten sowohl die Chancen als auch die Befürchtungen und Vorbehalte zur Sprache kommen. Im Ergebnis sollten alle Mitglieder des erweiterten Führungskreises vom Sinn dieser Maßnahme überzeugt und bereit sein, sich an der Einführung und Durchführung des MAG zu beteiligen. Falls sehr große Widerstände vorhanden sind und auch die Geschäftsleitung an der uj 1 (2010) 15 professionelles handeln Wirksamkeit oder Durchführbarkeit von Mitarbeitergesprächen zweifelt, empfiehlt es sich, eine gemeinsame Fortbildung anzusetzen, um mit externen ExpertInnen die Chancen, Risiken und den Sinn des Mitarbeitergesprächs zu diskutieren. Bei Bedenken auf der Seite des Trägers/ Vorstandes kann das Vorhaben auch zunächst als Pilotprojekt installiert werden, um nach Auswertung des Projektes über die endgültige und flächendeckende Einführung zu entscheiden. Ziel dieser ersten Phase ist es, eine gemeinsam getragene Grundsatzentscheidung für die Einführung des Mitarbeitergesprächs herbeizuführen. Im nächsten Schritt sollten im Rahmen einer Arbeitsgruppe/ Projektgruppe das Procedere der Einführung, die Modalitäten der Durchführung und der Gesprächsleitfaden für das MAG entwickelt werden. Die Arbeitsgruppe sollte alle beteiligten Interessengruppen spiegeln: Die Geschäftsführung, die Arbeitnehmervertretung sowie Leitungskräfte aller Hierarchieebenen sollten an der Vorbereitung beteiligt sein. Ein gemeinsames Instrument zu konzipieren, verläuft in der Regel nie ohne Konflikte. Die gründliche Diskussion und Konsensbildung bzgl. unterschiedlicher Positionen/ Interessen im Vorfeld erleichtern die spätere Implementierung. Ziel dieser Phase ist es, einen Gesprächsleitfaden für das MAG zu erstellen, der inhaltlich und sprachlich den Stempel der Unternehmenskultur trägt und von allen „abgesegnet“ werden kann, sodass die Anwendung des Instrumentes von allen mit Überzeugung vertreten werden kann. Ein heikler Punkt, der bereits im Vorfeld des MAG geklärt werden sollte, ist die Dokumentation des Mitarbeitergesprächs und der Zielvereinbarungen. Ziel ist es, sowohl die Verbindlichkeit der Zielvereinbarungen als auch den Vertrauensschutz zu sichern und einen offenen Dialog zu ermöglichen. Nagel/ Oswald/ Wimmer (2002, 136) räumen dem Vertrauensschutz oberste Priorität ein und empfehlen, dass die Gesprächsprotokolle bei den Beteiligten verbleiben und jährlich bzw. beim Ausscheidens eines Beteiligten vor den Augen des anderen vernichtet werden. Die Zielvereinbarung sollte in jedem Fall in die Personalakte aufgenommen werden. Es gibt auch die Möglichkeit, sowohl das Gesprächsprotokoll als auch die Zielvereinbarung in der Personalakte zu verwahren. Neben den individuellen Ziel- und Fördervereinbarungen sollte bereits im Vorfeld der Umgang mit den Ergebnissen und die kollektive Auswertung der Gesprächsergebnisse geklärt werden. Zeigt sich z. B. in mehreren Gesprächen, dass sich Bereichsund/ oder Abteilungs-TeamleiterInnen zu wenig informiert und in Entscheidungen eingebunden fühlen, kann als Ergebnis ein neues Besprechungswesen implementiert werden. Unklare Zuständigkeiten und Schnittstellenprobleme können über die Aktualisierung der Stellenbeschreibungen behoben werden. Zeigen sich bei mehreren MitarbeiterInnen ähnliche Qualifikationserfordernisse, -bedürfnisse oder Qualifikationslücken, so kann in Kooperation mit der Personalabteilung eine entsprechende gemeinsame Weiterbildungs- oder Qualifizierungsmaßnahme geplant werden. Es ist sinnvoll, vor Einführung des Mitarbeitergespräches zu klären, wie die Ergebnisse für die gesamte Organisations- und Personalentwicklung genutzt werden können. Die aktive und kontinuierliche Information des Vorstandes, der Arbeitnehmervertretung und aller Leitungsverantwortlichen während des gesamten Vorbereitungs- und Einführungsprozesses schafft Transparenz und verdeutlicht, dass es sich um ein bedeutsames Instrument der Leitung und Personalentwicklung handelt. 16 uj 1 (2010) professionelles handeln Die Implementierung des Mitarbeitergesprächs hat dann Chancen auf Erfolg, wenn sich die Organisationsleitung mit diesem Instrument klar identifiziert und der innerbetriebliche Meinungsbildungsprozess, die Vorbereitung und letztlich der Umgang mit dem Instrument transparent und nutzbringend gestaltet werden. Eine halbherzige Identifikation nach dem Motto: „Wir müssen jetzt auch Mitarbeitergespräche einführen“, wie es teilweise aus Verwaltungen berichtet wird, lässt das Instrument zu einer lästigen und wirkungslosen Pflichtübung verkommen. Die Leitungsebene hat deshalb eine zentrale Vorbildfunktion. Dies bedeutet, dass die ersten Mitarbeitergespräche auf der höchsten Leitungsebene stattfinden sollten. Die Auswertung der Gespräche auf der höchsten Leitungsebene, z. B. zwischen Geschäftsführung und Bereichsleitung, kann wichtige Impulse für die weitere Ausgestaltung des MAG auf den nachgeordneten Hierarchiestufen liefern. Zudem erleben sich die BereichsleiterInnen in der Perspektive der MitarbeiterInnen und erfahren am eigenen Leib sowohl die wohltuende Wirkung des MAG (Unterstützung, Verständnis, Vertrauen, klare Absprachen) wie auch mögliche Stolpersteine und schwierige Gesprächssituationen. Somit erhalten Leitungskräfte in dieser ersten Gesprächsrunde Gelegenheit, ihre Führungstätigkeit zu reflektieren und zu planen. Gleichzeitig werden sie für die Perspektive der MitarbeiterInnen sensibilisiert. Seminare und das Training der Gesprächsführungskompetenz stellen hilfreiche flankierende Maßnahmen dar. Sie schaffen Sicherheit und geben die Möglichkeit, angstbesetzte Situationen zu reflektieren, schwierige Gesprächssituationen zu bewältigen und ggf. im Rollenspiel zu üben. Durchführung und Pflege des Mitarbeitergesprächs Die Qualität der Durchführungspraxis ist entscheidend für die Akzeptanz und den Nutzen des Instrumentes. Analog zur Einführung des MAG auf der obersten Leitungsebene sollte auch die Einführung des Mitarbeitergesprächs auf den nachfolgenden Hierarchieebenen gleichermaßen begründet, zielgerichtet und mitarbeiterorientiert vonstatten gehen. Die Einstimmung und Information der MitarbeiterInnen über Leitgedanken, Zweck, Nutzen und Verfahren sollte ausführlich und verständlich vor Einführung der Maßnahme erfolgen. Dies kann im Rahmen einer übergreifenden Kick-off-Veranstaltung geschehen. Die Einführung kann aber auch in den einzelnen Bereichen/ Abteilungen von der jeweiligen Leitungskraft moderiert werden. Ziel dieser Einführung ist es, dass die MitarbeiterInnen den Sinn und Zweck von Mitarbeitergesprächen verstehen und den möglichen Nutzen für sich selbst, die Leitung und die Organisation im Sinne einer win-win-Situation nachvollziehen können. Vorbehalte und Widerstände der MitarbeiterInnen (Angst vor Beurteilung, Sanktionen, Kontrolle, Versetzung) sollten aufgegriffen und argumentativ bearbeitet werden. Zur Milderung von diffusen oder konkreten Befürchtungen ist es hilfreich, die Themen des Mitarbeitergesprächs genau vorzustellen sowie die Auswertung und den Umgang mit den Ergebnissen und dem Gesprächsprotokoll zu verdeutlichen. Ein schriftlicher Vorbereitungsbogen, der den MitarbeiterInnen mindestens eine Woche vor dem Gespräch zur Verfügung gestellt werden sollte, signalisiert die Bedeutung dieses Gespräches, schafft Transuj 1 (2010) 17 professionelles handeln Vorbereitungsbogen für den/ die MitarbeiterIn Einstimmung: Wie sieht Ihre derzeitige Arbeitsbeziehung mit Ihrem/ r Vorgesetzten aus? Welche erfreulichen und belastenden Situationen sind Ihnen aus dem vergangenen Jahr in Erinnerung? Welche Auswirkungen hatten diese für Ihre Zusammenarbeit? Welche Art von Gesprächsbasis haben Sie miteinander? Was möchten Sie diesbezüglich im kommenden Gespräch erreichen? Welche innere Einstellung und welche Haltung sind für die Verwirklichung Ihres Zieles förderlich? A Rückschau auf die Aufgaben und Ergebnisse der vergangenen Arbeitsperiode • Welche Kernaufgaben haben Sie laut Stellen-/ Funktionsbeschreibung wahrzunehmen? • Sind Ihre Zuständigkeiten und Ihre Verantwortung klar geregelt? • An welchen Aufgaben/ Zielen haben Sie im Betrachtungszeitraum hauptsächlich gearbeitet (auch außerhalb der Festlegungen)? • Welche Ziele sollten im Zeitraum des Rückblicks erreicht werden? • Wurden die Ziele erreicht, übertroffen, nicht erreicht? • Was ist besonders gut gelungen? Worauf führen Sie die besonders guten Arbeitsergebnisse zurück? • Was ist verbesserungswürdig? • Wodurch wurde die Erfüllung der Aufgaben beeinflusst, wo sehen Sie Schwachstellen und hemmende Faktoren (Ihres Arbeitsplatzes, der Organisation, der Arbeitsmittel, der Lebensumstände, z. B. Gesundheit, Familie)? • Wie beurteilen Sie Ihre Arbeitsbelastung? • Wie beurteilen Sie selbstkritisch Ihre Leistung? • Welche organisatorischen Maßnahmen scheinen Ihnen sinnvoll, um die Aufgaben Ihrer Organisationseinheit effizienter zu gestalten? • An welchen vereinbarten Fördermaßnahmen haben Sie teilgenommen, an welchen nicht? Warum nicht? • Was haben Fördermaßnahmen bewirkt, welche Ziele wurden verfolgt? Was hat sich im Arbeitsalltag bewährt/ nicht bewährt? B Ihre Eignungsschwerpunkte • Wo sehen Sie Ihre fachlichen und persönlichen Stärken im Umgang mit KundInnen, KlientInnen, KollegInnen, Vorgesetzten, KooperationspartnerInnen? Worauf sind Sie stolz? Was können Sie besonders gut? • Auf welchen Gebieten liegen Ihre besonderen fachlichen Interessen? • Wo sehen Sie fachliche oder persönliche Probleme, die Sie an der Erfüllung der Aufgaben hindern? Was können und möchten Sie ändern? • An welchen Aufgaben würden Sie in Zukunft gerne mitarbeiten, da Sie Ihnen aufgrund Ihrer Begabungen und Interessen besonders interessant erscheinen? • Welche persönlichen Zielvorstellungen und Interessen haben Sie für Ihre weitere berufliche Tätigkeit? • Welche fachlichen Interessen möchten Sie zukünftig verstärkt in Ihre berufliche Tätigkeit einbringen? C Führung und Zusammenarbeit • Wie zufrieden sind Sie mit folgenden Aspekten der Leitungstätigkeit? • Weitergabe von Informationen, Klärung offener Fragen ➝ 18 uj 1 (2010) professionelles handeln parenz über die Themen und stellt eine wichtige Grundlage für die Vorbereitung und Kooperation der MitarbeiterInnen dar. Ein fundiertes und produktives Gespräch über eine längere Arbeitsperiode ist nur mit einer gezielten Vorbereitung möglich. Der oben stehende Leitfaden (vgl. Hölzle 2006, 197ff) ist darauf ausgerichtet, MitarbeiterInnen ein konstruktives Feed- • Durchführung und effiziente Gestaltung von Besprechungen • Koordination, Delegation von Aufgaben • Rechtzeitige Entscheidungen • Beteiligung anderer an Entscheidungen • Konfliktfähigkeit • Kontrolle und Feedback auf Leistungen • Förderung und Unterstützung von MitarbeiterInnen • Welche Erwartungen haben Sie an Ihre/ n Vorgesetzte/ n bzgl. der gemeinsamen Zusammenarbeit und der Gestaltung von Kooperationsbeziehungen? • Welche bisherigen Erfahrungen haben Sie gemacht bzgl. der Kooperation - mit gleichgestellten KollegInnen, eigenen MitarbeiterInnen, anderen Organisationseinheiten und Organisationen, KlientInnen? • Welche Veränderungswünsche haben Sie diesbezüglich? D Ziele, Aufgaben und Erfolgskriterien • Welche mittel- und langfristigen Aufgaben und Entwicklungsschwerpunkte sehen Sie in Ihrer Organisationseinheit? • Welche Hauptaufgaben und Zielsetzungen sehen Sie für sich und Ihre Organisationseinheit im nächsten Jahr? Welche Bereiche sollen wie bisher weitergeführt werden? Wo erwarten Sie Neuerungen? • Welche Schwerpunkte würden Sie gerne im Rahmen der Ziele Ihrer Organisationseinheit für sich selbst setzen? Welche Argumente sprechen dafür? Welche Voraussetzungen (sachlich, personell, Zeit, Kompetenzen) benötigen Sie dazu? • Welche Änderungen halten Sie in Ihrer Abteilung für zweckmäßig (Aufgabenverteilung, Organisation, technische Neuerungen, Kosteneinsparungen)? • Welche Tätigkeiten sind überflüssig geworden? • Mit wem müssen Sie für eine effiziente Erfüllung Ihrer Aufgaben kooperieren (Schnittstellen)? Besteht Klärungs- und Abstimmungsbedarf, mit wem? • Welche Maßstäbe legen Sie persönlich an Ihre Leistungen an? An welchen Kriterien werden Sie die Arbeitsergebnisse messen? E Entwicklungsmaßnahmen • Wodurch können Sie Ihre Qualifikation in fachlicher und persönlicher Hinsicht fördern? Welche Maßnahmen können Sie bei der Bewältigung Ihrer Aufgaben unterstützen? • Welche konkreten Maßnahmen sind unbedingt erforderlich? Welche sind denkbar, wünschenswert und machbar? Was können Sie zur Verwirklichung dieser Vorhaben beitragen und welche Erwartungen haben Sie an Ihre/ n Vorgesetzte/ n? (Ein Überblick über Förder- und Personalentwicklungsmaßnahmen findet sich bei Hölzle 2006, 75ff) Abb. 1 ➝ uj 1 (2010) 19 professionelles handeln back geben zu können. Es wird eine ressourcenorientierte Betrachtungsweise favorisiert, bei der die Stärken und Potenziale der MitarbeiterInnen in den Blickpunkt rücken. Analog zum Vorbereitungsbogen für die MitarbeiterInnen sollte sich auch die Leitungskraft auf das jeweilige Gespräch anhand eines Leitfadens vorbereiten (vgl. Abbildung 1 und Hölzle 2006, 194ff). Die Fragen können für die Vorbereitung und als Leitfaden für das Gespräch genutzt werden. Gestaltung von Zielvereinbarungen Das Kernstück jedes Mitarbeitergespräches ist die Zielvereinbarung. Ziele, die von allen getragen werden, schaffen Gemeinsamkeit, Identifikation und Motivation. Sowohl für die Mitarbeitenden als auch für die Organisation ist es wichtig festzulegen, welche Entwicklungen und Ergebnisse angestrebt werden sollen. Erst durch Ziele bekommt das Handeln Orientierung und Richtung, können Energien gebündelt und kann die Wirksamkeit des Handelns überprüft werden. Leitungskräften kommt die Aufgabe zu, für die Akzeptanz übergreifender Ziele zu sorgen. Um dies erreichen zu können, müssen MitarbeiterInnen in die Entwicklung und Präzisierung von Zielen und Maßstäben eingebunden werden. Die Heterogenität möglicher Wertvorstellungen (der Führungskräfte, MitarbeiterInnen, KlientInnen, Träger, Geldgeber, Gesetzgeber) beinhaltet, dass die Definition anzustrebender Ziele im Grundsatz als ein konfliktträchtiger Prozess betrachtet und im Rahmen von Zielvereinbarungen ein Konsens hergestellt werden muss (vgl. Beck/ Schwarz 1997; Lotmar/ Tondeur 1991). Damit Ziele handlungswirksam und verbindlich werden, müssen sie genau definiert, formuliert und kommuniziert werden. Ziele sind Sollzustände oder wie Kießling-Sonntag (2002, 9) formuliert: „Ein Ziel ist die konkrete Beschreibung eines erwünschten Zustandes zu einem festgelegten zukünftigen Zeitpunkt.“ Vage Absichtserklärungen oder wohlklingende Zustandsbeschreibungen mit großem Interpretationsspielraum eignen sich nicht dazu, dem Handeln Richtung zu geben und zielführende Handlungen anzustoßen. Damit Ziele motivational wirksam und überprüfbar werden, sollten Sie die S.M.A.R.T.-Kriterien erfüllen (vgl. Hölzle 2006; Merchel 2004). S.M.A.R.T. steht für die folgenden Qualitätsmermale: spezifisch, messbar, anspruchsvoll, realisierbar, terminiert. … spezifisch Ziele müssen konkret beschreiben, welches Ergebnis angestrebt wird und was genau erreicht werden soll. Die Präzisierung ist vor allem für Lern- und Entwicklungsziele nicht ganz einfach. Soll z. B. die „kommunikative Kompetenz“ oder soll der „kooperative Führungsstil“ ausgebaut werden, so müssen sich die GesprächspartnerInnen darauf einigen, woran sie in einem Jahr den Zuwachs an „kommunikativer Kompetenz“ oder „kooperativem Führungsstil“ erkennen können. Dies impliziert, dass die Zielbereiche anhand von Indikatoren oder Messgrößen konkret und anschaulich beschrieben werden müssen. Die GesprächspartnerInnen könnten sich z. B. darauf einigen, dass im Bezug auf „kooperativen Führungsstil“ einmal jährlich ein MAG mit allen MitarbeiterInnen der Abteilung und zweimal jährlich ein Teamtag durchgeführt wird, bei dem eine gemeinsame Arbeitsplanung vorgenom- 20 uj 1 (2010) professionelles handeln men wird. Als weiteres Teilziel könnte eine wöchentliche Teamsitzung angesetzt werden, zu der alle MitarbeiterInnen Themen einreichen können und deren Ergebnisse dokumentiert werden. Es könnte weiterhin vereinbart werden, dass die Leitungskraft die Arbeitsbereiche a, b, c mit klaren Zielsetzungen delegiert und sich regelmäßig über die Arbeitsfortschritte informiert. Schließlich könnte als Maßnahme noch eine Fortbildung „Die Leitungskraft als Coach“ vereinbart werden. … messbar Um die Zielerreichung und/ oder das Ausmaß der Zielerreichung prüfen zu können, müssen Kriterien oder Indikatoren gefunden werden, die für beide PartnerInnen eine klare Beurteilung der Fortschritte oder der Zielerreichung ermöglichen. Zur Objektivierung können neben Kennzahlen auch KlientInnen- und Mitarbeiterbefragungen eingesetzt werden. Im genannten Beispiel könnte die Verbesserung der Information und Kooperation anhand einer Mitarbeiterbefragung erhoben werden. In diesem Zusammenhang sollte auch vereinbart werden, in welchen Abständen die Fortschritte reflektiert werden. Dies kann in sogenannten Meilensteingesprächen geschehen. … anspruchsvoll Ziele sollten anspruchsvoll und herausfordernd, aber nicht überfordernd gestaltet werden, d. h. es muss die richtige Balance gefunden werden zwischen den Anforderungen der Aufgabe und den Fähigkeiten des/ der Mitarbeiters/ in. Dabei sind vor allem solche Ziele motivierend, die sowohl in eindeutigem Bezug zu strategisch wichtigen Organisationszielen stehen als auch hohe Bedeutung für die Entwicklungsziele des/ der Mitarbeiters/ in haben. … realisierbar Die Verwirklichung des Ziels muss im verabredeten Zeitraum prinzipiell möglich sein. Dazu gehört auch, dass die Ziele prinzipiell von den Mitarbeitenden beeinflussbar sind und in deren Kontrollbereich liegen. … terminiert Der Zeitraum der Zielerreichung muss überschaubar und begrenzt sein, um die Arbeitsergebnisse mit den anderen Aktivitäten der Organisation sinnvoll verknüpfen zu können. Bei langfristigen Zielen ist die Aufspaltung in Teilziele eine wichtige Maßnahme, um Zwischenergebnisse prüfen und würdigen zu können und so den „langen Atem“ bis zur Realisierung des Gesamtergebnisses zu behalten. Die Terminierung spornt die Leistungsbereitschaft an und ermöglicht eine Überprüfung, in welchem Ausmaß die Zielerreichung gelungen ist. Damit Ziele Energie mobilisieren können, sollten sie attraktiv sein, d. h. positiv konnotiert und formuliert sein und mit einer anstrebenswerten Vision verknüpft sein; dies bedeutet auch, dass sie möglichst keine „Vermeidungsziele“ enthalten. Ziele sollten auch keine Absichtserklärungen oder Maßnahmen enthalten, sondern den Zielzustand exakt beschreiben. Anstelle der Formulierung: „alle MitarbeiterInnen der Abteilung sollen im nächsten Jahr geschult werden zum Textverarbeitungssystem y“ sollte der Satz stehen: „zum Zeitpunkt x beherrschen alle MitarbeiterInnen der Abteilung das Textverarbeitungssystem y“. Auf diese Weise kann sichergestellt werden, dass Ziele und nicht nur Maßnahmen vereinbart werden, deren Effekte unkalkulierbar sind. Die Zielbeschreibungen müssen präzise gefasst sein, dazu gehört auch, dass sie absolute Aussagen und möglichst uj 1 (2010) 21 professionelles handeln keine Vergleiche wie „besser, mehr, weniger als“ enthalten. Z. B. ist das Ziel: „die wöchentlichen Teamsitzungen sollten nicht mehr so lange dauern“ ungeeignet, sinnvoll wäre demgegenüber: „die Dauer der wöchentlichen Teamsitzung wird auf 60 Minuten begrenzt“. (Ein Gesprächsleitfaden und Muster zur Erstellung und Gestaltung von Zielvereinbarungen s. Hölzle 2006, 204ff.) Gesprächshaltungen und Gesprächsführung Das Mitarbeitergespräch stellt eine anspruchsvolle Form des partnerzentrierten Gesprächs dar. Für einen offenen und angstfreien Dialog mit MitarbeiterInnen sind folgende Gesprächshaltungen förderlich: Eine offene, neugierige und fragende Haltung stellt eine günstige Voraussetzung dar, um ein differenziertes Bild des Arbeitsprozesses und des Leistungsprofils der Mitarbeitenden zu bekommen. Eine Leitungskraft, die an der Sichtweise und an den Vorschlägen der Mitarbeitenden interessiert ist, Fragen stellt und genau zuhört anstatt vorschnelle Urteile zu fällen, ermöglicht die Erarbeitung einer gemeinsamen „Diagnose“. Aktives Zuhören unterstützt den Prozess des Verstehens, vermittelt Wertschätzung und stimuliert Mitarbeitende zur Entwicklung von Problemlöseansätzen. Dieser Prozess der Vermittlung und Klärung von Aufgaben, Lösungsansätzen, Zielen und Maßnahmen erfordert Zeit - für das erste MAG sollten deshalb mindestens eine, besser zwei Stunden anberaumt werden. Die Folgegespräche können entsprechend kürzer ausfallen. Wie Mitarbeiterbefragungen zeigen, wünschen sich MitarbeiterInnen neben Informationen und Unterstützung bei der Karriereplanung vor allem Rückmeldung zu ihrer Leistung und Gespräche zu Arbeitsmethoden, -ergebnissen und Verhaltensweisen (vgl. Regnet 1999). Der Rückmelde- oder „Feedback“-Prozess sollte so konstruktiv gestaltet werden, dass er zu weiterer Entwicklung und Wachstum beizutragen vermag. Ein stärkendes Feedback enthält vor allem Rückmeldung zu Fähigkeiten, Fertigkeiten, Stärken und Potenzialen. Häufig werden positive Leistungen als Selbstverständlichkeit betrachtet. Werden gute Leistungen nicht anerkannt und gewürdigt, so können Mitarbeitende letztlich nicht immer einschätzen, welchen Beitrag sie für die Organisation leisten, und es besteht die Gefahr, dass sie ihre Leistungsbereitschaft mindern oder gar einstellen (vgl. von Rosenstiel 1999). Der Abgleich zwischen Selbst- und Fremdbild ist eine wichtige Funktion des Mitarbeitergesprächs. Feedback zu den o. g. Bereichen der Leistung und Kooperation ermöglicht eine realistische Selbsteinschätzung. Auch kritische Rückmeldungen können für die Entwicklung förderlich sein. Sie setzen eine prinzipiell wohlwollende und vertrauensvolle Beziehung zwischen Vorgesetztem/ r und MitarbeiterIn voraus. Damit Kritik sachlich bleibt und konstruktiv verarbeitet werden kann, ist es wichtig, das problematische Verhalten des/ r Mitarbeiters/ in mit den jeweiligen Folgen für Arbeitsprozesse und -ergebnisse zu beschreiben (z. B.: „Sie haben das Fortbildungsprojekt geplant, aber die Maßnahme nicht für alle Teams organisiert. Die Folge ist, dass nur zwei von fünf Teams das neue Dokumentationssystem beherrschen.“). Kritik sollte niemals als Eigenschaftszuschreibung („Sie sind zu langsam, chaotisch …“) formuliert werden, weil diese Zuschreibungen von der Person als Kränkung erlebt werden und darüber hinaus keine Orientierung enthalten, was die Person tun kann, um den Erwartungen gerecht zu werden. Deshalb beinhaltet konstruktives Feedback immer eine Beschreibung des 22 uj 1 (2010) professionelles handeln (erwünschten) Verhaltens („Ich wünsche mir, dass Sie innerhalb der nächsten zwei Monate die Fortbildungen für die drei verbleibenden Teams organisieren und durchführen.“). Wirkung von Mitarbeitergesprächen Wie eine Evaluationsstudie zur Programmdurchführung und -wirkung von Mitarbeitergesprächen zeigt (vgl. Alberternst 2003), ist deren Verbreitung noch sehr unterschiedlich. Bei Leitungskräften führt die Intention, ein MAG zu führen, nicht zur tatsächlichen Durchführung. Die Qualität der Gespräche schwankt erheblich: Nur die Hälfte der geführten MAG sind „echt“ und vollständig, d. h. nur 50 % der Mitarbeitergespräche beinhalten 3 - 4 der geforderten Themenbereiche (Stärken/ Schwächen, gegenseitiges Feedback, berufliche Entwicklung, Zielvereinbarung). Die Wirkung der MAG hängt von deren Qualität ab: Nur nach den „echten“ und vollständigen MAG zeigt sich im Vorher-Nachher-Vergleich eine signifikante Verbesserung der Kommunikation und Kooperation zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitenden (Zunahme von Vertrauen und Zufriedenheit mit der Kommunikation) sowie die Verbesserung der selbstberichteten Motivation und Kommunikation der Mitarbeitenden. Fazit Das Mitarbeitergespräch stellt ein wirksames Instrument der Leitung und Personalentwicklung dar, sofern die wesentlichen Inhalte sowie die skizzierten Grundsätze einer gründlichen Vorbereitung, Einführung und Durchführung beachtet werden. Literatur Alberternst, C., 2003: Evaluation von Mitarbeitergesprächen. Hamburg Beck, R./ Birkle, W., 2000: Personalmanagement als quantitative und qualitative Personalarbeit. Fernstudienagentur des FVL-FWTH Berlin Beck, R./ Schwarz, G., 1997: Personalentwicklung. Alling Eckardstein, D. v., 1 2003: Personalmanagement als Gestaltungsaufgabe im Nonprofit- und Public- Management. München Hölzle, C., 2 2006: Personalmanagement in Einrichtungen der Sozialen Arbeit. Grundlagen und Instrumente. München Kießling-Sonntag, J., 2002: Zielvereinbarungsgespräche. Erfolgreiche Zielvereinbarungen. Konstruktive Gesprächsführung. Berlin Lotmar, P./ Tondeur, E., 2 1991: Führen in sozialen Organisationen. Bern/ Stuttgart Merchel, J., 2004: Leitung in der Sozialen Arbeit. Grundlagen der Gestaltung und Steuerung von Organisationen. Weinheim/ München Nagel, R./ Oswald, M./ Wimmer, R., 3 2002: Das Mitarbeitergespräch als Führungsinstrument. Ein Handbuch der OSB für Praktiker. Stuttgart Oppermann-Weber, U., 2001: Handbuch Führungspraxis. Führung, Führungskräfte, Führungskompetenzen - Organisation der Bereiche der Mitarbeiterführung - Zielvereinbarungen, Motivation und Delegation. Berlin Regnet, E., 4 1999: Kommunikation als Führungsaufgabe. In: Rosenstiel, L. v./ Regnet, E./ Domsch, M. E. (Hrsg.): Führung von Mitarbeitern. Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement. Stuttgart, S. 217 - 226 Rosenstiel, L. v., 4 1999: Anerkennung und Kritik als Führungsmittel. In: Rosenstiel, L. v./ Regnet, E./ Domsch, M. E. (Hrsg.), a. a. O., S. 243 - 254 Weber, M., 2 2000: Personalentwicklung. In: Hauser, A./ Neubarth, R., Obermair, W. (Hrsg.): Sozial-Management - Praxis-Handbuch soziale Dienstleistungen. Neuwied, S. 358 - 378 Die Autorin Prof. Dr. Christina Hölzle Fachhochschule Münster Fachbereich Sozialwesen Hüfferstr. 27 48149 Münster hoelzle@fh-muenster.de