eJournals unsere jugend 63/5

unsere jugend
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0342-5258
Ernst Reinhardt Verlag, GmbH & Co. KG München
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2011
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Qualitätsmanagement im Kinderdorf

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2011
Michael Eberhart
Günther Werr
Das Kinder- und Jugenddorf Maria Regina in Silz hat ein Qualitätsmanagement-System eingeführt. Als erste Jugendhilfeeinrichtung in Rheinland-Pfalz erhielt es hierfür im Mai 2010 das Qualitätszertifikat nach DIN EN ISO 9001. Eine erste Bilanz zeigt: Das von unabhängigen Prüfern attestierte Qualitätsmanagement kann für eine Jugendhilfeeinrichtung nicht nur ein Wettbewerbsvorteil sein, sondern kommt vor allem auch den Kindern und Jugendlichen zugute.
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225 unsere jugend, 63. Jg., S. 225 - 229 (2011) DOI 10.2378/ uj2011.art24d © Ernst Reinhardt Verlag München Basel Qualitätsmanagement im Kinderdorf Das Kinder- und Jugenddorf Maria Regina in Silz hat ein Qualitätsmanagement-System eingeführt. Als erste Jugendhilfeeinrichtung in Rheinland- Pfalz erhielt es hierfür im Mai 2010 das Qualitätszertifikat nach DIN EN ISO 9001. Eine erste Bilanz zeigt: Das von unabhängigen Prüfern attestierte Qualitätsmanagement kann für eine Jugendhilfeeinrichtung nicht nur ein Wettbewerbsvorteil sein, sondern kommt vor allem auch den Kindern und Jugendlichen zugute. von Michael Eberhart Jg. 1959; Dipl. Sozialwirt, Leiter des Kinder- und Jugenddorfs Maria Regina Was heißt es eigentlich, ein Qualitätsmanagement (QM) einzuführen? Drei spontane Antworten aus dem Leitungsteam des Kinder- und Jugenddorfs Maria Regina bringen es gut auf den Punkt: ➤ Wir haben die Arbeitsabläufe der gesamten Einrichtung gesichtet, aufgeschrieben und auf ihre aktuelle Tauglichkeit geprüft. ➤ Wir haben uns ein Handbuch für unsere originären Arbeitsabläufe geschaffen. ➤ Wir haben unsere Formulare und Dokumente EDV-gestützt zur schnellen Verfügung. ➤ Wir haben uns strategisches Denken angewöhnt und dieses auch formuliert. Deutlich wird aus diesen Antworten auch, dass die Einführung eines QM-Systems mit einem erheblichen Aufwand verbunden ist. Im Falle des Kinderdorfs Maria Regina hat sich die Mühe jedoch gelohnt: Prozesse und Abläufe sind deutlich effektiver geworden, sodass den ErziehernInnen mehr Zeit für die Betreuung der Kinder und Jugendlichen verbleibt. Aus Sicht der Einrichtungsleitung gab es noch einen weiteren Anlass, die Einführung eines QM-Systems zu erwägen. Die Heimerziehung hat sich in den letzten zehn Jahren zu einer aktiven, flexiblen pädagogischen Kurzzeit- und Langzeitintervention hin entwickelt. Hatten die Jugendämter früher ein Kind in der Regel langfristig einem Heim überlassen, erwarten sie heute von den Heimen ein konstruktives Mitwirken, um für das einzelne Kind ein individuelles Konzept zu entwickeln. Vorrangiges Ziel hierbei ist es, das Kind möglichst bald wieder in die Herkunfts- oder Pflegefamilie zurückzuführen. Diese veränderte Grundhaltung erfordert aufseiten der Heime neben einem lösungsorien- Günther Werr Jg. 1960; Dipl.-Psychologe, MBA, Geschäftsführer der Organisations-Beratung Werr 226 uj 5 | 2011 Qualitätsmanagement tierten pädagogischen Konzept auch eine gute Organisation. Auf die organisatorische Herausforderung kann das QM-System eine überzeugende Antwort geben, weil es Prozesse und Abläufe nicht nur klar strukturiert, sondern auch konsequent an den Kundenwünschen ausrichtet. Das Kinderdorf wird damit in die Lage versetzt, die Anforderungen seiner Auftraggeber zuverlässig zu erfüllen - zum Beispiel indem es erforderliche Diagnosen fristgerecht erstellt. Entscheidend sind hierbei präzise Regelungen, die verbindlich festgeschrieben sind: „In den ersten zwei Wochen nach der Ankunft des Kindes findet standardmäßig eine ärztliche Untersuchung statt“, legt das Organisationshandbuch zum Beispiel im Abschnitt „Aufnahme“ fest. Ebenso weiß der Psychologe des Kinderdorfs, dass er „innerhalb der ersten vier bis sechs Wochen nach Ankunft des Kindes“ seinen Bericht über die psychologische Eingangsuntersuchung vorlegen muss. Die Jugendämter haben die Zertifizierung des Kinderdorfs sehr positiv aufgenommen. Die beiden wichtigsten Partner, das Stadtjugendamt und das Kreisjugendamt in Landau, waren bei der Zertifikatsübergabe anwesend. Sie begrüßten es, eine Einrichtung in ihrer Nähe zu haben, die nach überprüften Qualitätskriterien arbeitet. Sie sehen darin eine zusätzliche Sicherheit, wenn es darum geht, ein Kind in einem geeigneten Heim unterzubringen. Diese Reaktionen deuten darauf hin, dass die Zertifizierung derzeit noch ein Alleinstellungsmerkmal ist, das dem Kinderdorf im Wettbewerb mit anderen Einrichtungen einen Vorteil verschafft. Das Kinder- und Jugenddorf Maria Regina Das Kinder- und Jugenddorf Maria Regina in Silz, idyllisch gelegen im südlichen Pfälzerwald, bietet seinen Bewohnern in acht Hausgemeinschaften einen familiennahen Lebensraum. Hinzu kommen zahlreiche ergänzende Angebote, zu denen freizeit- und erlebnispädagogische Leistungen ebenso zählen wie eine externe Jugendwohngruppe oder die medizinische Versorgung von Kindern, die an Diabetes Typ 1 erkrankt sind. Insgesamt stehen 72 Plätze zur Verfügung. Die Anfänge des Kinderdorfs reichen auf ein 1856 gegründetes Armenkinderhaus zurück, bevor dann nach dem Zweiten Weltkrieg die Geschichte der heutigen Einrichtung begann. Es folgte seit den 1960er Jahren die kontinuierliche Entwicklung zum modernen Jugendhilfebetrieb in seiner heutigen Form (www.kinderdorf-maria-regina.de). Träger ist die St. Dominikus Krankenhaus- und Jugendhilfe gGmbH in Ludwigshafen. Strategie-Workshop als Startpunkt und Basis Ein QM-System lässt sich einer Organisation nicht aufsetzen, es bedarf vielmehr einer grundsätzlichen Bereitschaft aller MitarbeiterInnen. Das Kinderdorf konnte hier auf eine gute interne Kommunikation aufbauen. Formelle Teambesprechungen wie die Hausleiterkonferenzen oder der Jour fix mit den ErziehungsleiterInnen wurden seit Jahren intensiv für inhaltliche und organisatorische Fragen genutzt. So war eine konstruktive Rede- und Streitkultur entstanden, die es ermöglichte, gemeinsam eine neue Herausforderung anzugehen. Bevor das Kinderdorf in das eigentliche QM- Projekt einstieg, trafen sich Betriebsleitung und leitende MitarbeiterInnen zu einem Strategieworkshop, um die Ziele der Organisation zu erarbeiten. Die Gruppe legte für die Bereiche Qualität, Wirtschaftlichkeit, Personalentwicklung, Kommunikation und Wettbewerbsfähigkeit strategische Ziele fest und belegte jedes Ziel mit Messgrößen und Zielwerten. Die erarbeiteten Ziele entsprachen zugleich den Qualitätszielen, wie sie von der DIN EN ISO 9001 gefordert werden. 227 uj 5 | 2011 Qualitätsmanagement Viele Unternehmen machen bei diesem ersten Schritt einen grundlegenden Fehler: Da die Norm verlangt, Qualitätsziele aufzustellen, werden gerne relativ willkürlich Ziele definiert, die nicht auf die Unternehmensstrategie abgestimmt sind. Ein QM-System kann jedoch nur dann funktionieren, wenn die Qualitätsziele konsequent aus dem Leitbild und der Strategie einer Einrichtung abgeleitet sind. Das Projekt startete Anfang Mai 2009. Zusammen mit einem externen Berater erarbeitete die Kinderdorfleitung einen Projektauftrag, erstellte einen Projektplan - und rief ein Projektteam ins Leben, das aus dem Kinderdorfleiter, den beiden Erziehungsleiterinnen, VertreterInnen der Hausleitungen sowie der Mitarbeitervertretung bestand. In den nächsten zwölf Monaten setzte das Team den Projektplan in folgenden wesentlichen Schritten um: ➤ Das Projektteam erfasste die Prozesse und erstellte den Entwurf eines Organisationshandbuchs. ➤ Parallel dazu durchforstete das Team sämtliche Formulare, die alle hinterfragt und teilweise verbessert, vereinfacht oder auch aussortiert wurden. ➤ Die Mitglieder des Projektteams erhielten den Auftrag, das Organisationshandbuch Korrektur zu lesen und Verbesserungsvorschläge zu machen. ➤ In einem Optimierungsworkshop wurden die Verbesserungsvorschläge geprüft und in das Organisationshandbuch eingearbeitet; anschließend gab der Kinderdorfleiter das Handbuch frei. ➤ Gemäß den Vorgaben der Zertifizierungsnorm folgten internes Audit, Erstellung der Managementbewertung und schließlich die Auditierung durch externe Prüfer. Die Nachricht von der erfolgreichen Zertifizierung erreichte das Kinderdorf genau ein Jahr nach Projektstart am 30. April 2010. Entscheidend für den Erfolg war ein stringentes Projektmanagement, das Meilensteine aufstellte und für die Einhaltung des Zeitplans sorgte. Hierin lag eine der wesentlichen Aufgaben des externen Beraters. QM-System und Zertifizierung Qualitätsmanagement (QM) bedeutet nicht, alles neu zu erfinden: In erster Linie geht es darum, das Vorhandene in eine nachvollziehbare Struktur zu bringen. Im Kern besteht ein QM-System aus zwei Elementen: ➤ Es erfasst und dokumentiert das vorhandene Organisationswissen und macht es für jede/ n MitarbeiterIn nachvollzieh- und nutzbar. ➤ Es unterhält einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess. Erst wenn ein Unternehmen seine Prozesse und Abläufe systematisch erfasst hat und der Verbesserungsprozess angelaufen ist, verfügt es über ein QM-System, das es nach der Qualitätsnorm DIN EN ISO 9001 zertifizieren lassen kann. Die externen PrüferInnen der Zertifizierungsgesellschaft stellen dann durch Interviews und Gespräche fest, ob die dokumentierten Qualitätsstandards tatsächlich umgesetzt sind. Wenn die Anforderungen der Norm erfüllt sind, erhält die Einrichtung das Zertifikat, das drei Jahre gültig ist. Eine zertifizierte Einrichtung muss sich somit alle drei Jahre einer erneuten Prüfung stellen und nachweisen, dass das QM- System von den MitarbeiterInnen gelebt und ständig weiterentwickelt wird. Verbindliche Standards für alle MitarbeiterInnen Die wohl wichtigste organisatorische Neuerung war die Festlegung verbindlicher Standards für alle MitarbeiterInnen. Sämtliche Dokumente und Formulare sind in einem elektronischen Ordner zentral abgelegt und werden von der Qualitätsmanagement-Beauftragten gepflegt. Ändert sie ein Dokument, ist es für 228 uj 5 | 2011 Qualitätsmanagement alle MitarbeiterInnen zeitgleich nur noch in der neuen Form abrufbar. So ist sichergestellt, dass alle Hausgemeinschaften mit einheitlichen Formularen und Checklisten arbeiten. Vor Einführung des QM-Systems war dies nicht der Fall: Die einzelnen Gruppen legten auf ihren Rechnern häufig selbst erstellte Dokumente und Formulare ab, was teilweise zu gravierenden Unterschieden in der Verwaltung führte. Für die HausleiterInnen war es keineswegs selbstverständlich, die durchaus auch bewährten Einzellösungen zugunsten einheitlicher Standards aufzugeben. Wie in den meisten Kinder- und Jugendeinrichtungen bestand eine gewisse Tendenz zur Verselbstständigung der Gruppen. Das hat viele Vorteile, weil es die individuellen Fähigkeiten zur Geltung bringen kann - birgt aber aus Sicht der Einrichtungsleitung die Gefahr, dass die einzelnen Bereiche auseinanderdriften und die Gesamteinrichtung am Ende nicht mehr effektiv steuerbar ist. Ein QM-System kann hier ein sehr gutes Instrument sein, die flottierenden Bereiche durch übergreifende Standards wieder „einzufangen“. Die Abläufe sind effizienter und sicherer geworden Heute, gut ein halbes Jahr nach Projektabschluss, lässt sich festhalten: Die internen Abläufe sind tatsächlich effizienter und sicherer geworden - was unmittelbar den Kindern zugute kommt. So sind zum Beispiel viele Teamsitzungen kürzer und dennoch produktiver geworden, weil sie einem vorgegebenen Schema mit Tagesordnung, Ergebnisprotokoll und fortlaufender Aufgabenliste folgen. Die einheitlichen Abläufe in allen Hausgemeinschaften haben vor allem den Vorteil, dass MitarbeiterInnen einander problemlos vertreten können. Die Einarbeitungszeit ist im Falle einer Vertretung in einem anderen Haus auf nahezu Null geschrumpft. Die verbindlichen Standards bringen aber auch ein Mehr an Sicherheit, wie das Beispiel der Medikamentenabgabe zeigt: Medikamentenschränke und Ausgabe von Arzneimitteln sind jetzt in allen Gruppen einheitlich geregelt. So kann ein/ e MitarbeiterIn in jeder Hausgemeinschaft aushelfen, ohne bei der Abgabe einer Arznei unterschiedliche Regeln beachten zu müssen - zum Beispiel weil die Medikamentenliste unterschiedlich geführt wird. Das Risiko, dass auf diesem heiklen Gebiet ein Fehler unterläuft, konnte durch das QM-System deutlich reduziert werden. Das Erreichte absichern Nicht nur mit Blick auf die Rezertifizierung kommt es jetzt darauf an, das Erreichte zu sichern und das QM-System in Gang zu halten. Hier ist zunächst die Einrichtungsleitung gefordert: Ihre Aufgabe ist es, das Thema Qualitätsmanagement nicht einschlafen zu lassen, sondern etwa in den Hausleiterbesprechungen immer wieder auf die Tagesordnung zu setzen. Ein Anlass kann zum Beispiel sein, dass die Qualitätsmanagement-Beauftragte Änderungen oder Aktualisierungen vorstellt, über die dann die HausleiterInnen wiederum ihre Teams informieren. Ein Stück Alltag ist das QM-System auch dadurch geworden, dass die MitarbeiterInnen laufend auf den elektronischen QM-Ordner zugreifen. Beim Einschalten des Rechners erscheint dieser Ordner sogleich auf dem Bildschirm, ist also quasi immer präsent. Benötigt ein/ e MitarbeiterIn ein Formular oder eine Checkliste, öffnet er/ sie den Ordner und holt sich die gewünschte Vorlage vom zentralen Server direkt auf seinen Rechner. Entscheidend für die Absicherung und Weiterentwicklung des QM-Systems ist jedoch der kontinuierliche Verbesserungsprozess, der in der Organisation verankert sein muss. Dieser Verbesserungsprozess besteht im Kern darin, 229 uj 5 | 2011 Qualitätsmanagement ➤ Fehler und Verbesserungspotenziale systematisch zu erkennen, um auf dieser Grundlage ➤ Verbesserungs-, Korrektur- und Vorbeugemaßnahmen zu planen, umzusetzen, zu kontrollieren und ggf. zu korrigieren. Im Kinderdorf ist das Verbesserungsmanagement wie folgt organisiert: Der Kinderdorfleiter nimmt Kritik, Anregungen und Verbesserungsvorschläge entgegen. Das können Rückmeldungen der MitarbeiterInnen ebenso sein wie der Jugendämter und anderer externer Partner. Auch die Ergebnisse regelmäßiger Kundenbefragungen, bei denen die Jugendämter das Kinderdorf hinsichtlich Qualität, Pünktlichkeit und Zusammenarbeit bewerten, gehen in das Verbesserungsmanagement ein. Die Rückmeldungen sind dann Gegenstand der Hausleiterkonferenz, bei der über Konsequenzen und Maßnahmen entschieden wird. Der Kinderdorfleiter führt hierzu ein Protokoll, das in Form einer fortlaufenden Tabelle alle Vorschläge, Maßnahmen, Verantwortlichkeiten und Termine enthält. Anhand dieses Dokuments kontrolliert er die Umsetzung der Maßnahmen - und hält so den Verbesserungsprozess in Gang. Einbezogen in den Verbesserungsprozess sind auch die Lieferanten und Dienstleister des Kinderdorfs. Hierzu geben mehrere MitarbeiterInnen ihre Einschätzung eines Lieferanten oder Dienstleisters ab, indem sie sieben Kriterien benoten: ➤ Fachkompetenz, ➤ Erreichbarkeit und Hilfe bei Problemen, ➤ Einhalten von Vereinbarungen und Verträgen, ➤ kurzfristige Anpassungen an neue Anforderungen, ➤ Lieferung termingerecht, ➤ Kosten-/ Nutzenverhältnis und ➤ Gesamteinschätzung zur Zusammenarbeit. Das Kinderdorf hat auf diese Weise inzwischen 22 Lieferanten bewertet - vom Heizöllieferanten bis zum Ergotherapeuten. Alle wurden über das Ergebnis informiert und bekamen die Möglichkeit zur Stellungnahme. Das Verfahren brachte sowohl finanzielle wie auch qualitative Verbesserungen. Ein Beispiel hierfür ist der Heizöllieferant: Dort konnte das Kinderdorf nicht nur einen niedrigeren Preis aushandeln, sondern auch eine günstigere Lieferzeit vereinbaren. Die Einführung des Qualitätsmanagementsystems steigerte die Motivation der Belegschaft und brachte Anerkennung von außen (Jugendämter, andere Einrichtungen, Öffentlichkeit). Schließlich ist es der Beginn eines guten Weges hin zu einer nachweisbaren Qualitätssicherung in der Sozialen Arbeit. Hier liegt die Zukunft der Sozialwirtschaft im Allgemeinen und die Zukunft der Kinder- und Jugendhilfe im Besonderen. Michael Eberhart Kinder- und Jugenddorf Maria Regina Marienstraße 8 - 23 76857 Silz michael.eberhart@kinderdorf-maria-regina.de www.kinderdorf-maria-regina.de Günter Werr Organisations-Beratung Neuhofstraße 9 64625 Bensheim Tel.: 06251/ 583620 steinbrecher@obw.de www.obw.de