160 unsere jugend, 63. Jg., S. 160 - 165 (2011) DOI 10.2378/ uj2011.art17d © Ernst Reinhardt Verlag München Basel Lokale Aktionspläne Zivilgesellschaft und Kommune in der Auseinandersetzung mit Rechtsextremismus und Fremdenfeindlichkeit Lokale Aktionspläne als ein Instrument zur Bearbeitung komplexer Problemlagen haben sich auch in der Auseinandersetzung mit Rechtsextremismus bewährt. Welche Faktoren hierbei eine Rolle spielen, zeigen die Ergebnisse der Wissenschaftlichen Begleitung. 1 von Sabine Behn Jg. 1960; M. A., Geschäftsführerin von Camino gGmbH Irina Bohn Jg. 1964; M. A., Wissenschaftliche Mitarbeiterin am Institut für Sozialarbeit und Sozialpädagogik Dr. jur. Kari-Maria Karliczek Jg. 1966; Sozialpädagogin und Diplom-Sozialwissenschaftlerin, Wissenschaftliche Mitarbeiterin bei Camino gGmbH 1 Die Wissenschaftliche Begleitung der Lokalen Aktionspläne wird vom Institut für Sozialarbeit und Sozialpädagogik (ISS), Frankfurt am Main, und Camino - Werkstatt für Fortbildung, Praxisbegleitung und Forschung im sozialen Bereich, Berlin - im Auftrag des Bundesministeriums für Familie, Senioren, Frauen und Jugend gemeinsam durchgeführt. Weitere Informationen zum Bundesprogramm sind zu finden unter www.vielfalt-tut-gut.de. Dr. phil. Albrecht Lüter Jg. 1967; Diplom-Politologe und Soziologe, Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Sozialarbeit und Sozialpädagogik Till Sträter Jg. 1980; Diplom-Politologe, Wissenschaftlicher Mitarbeiter bei Camino gGmbH 161 uj 4 | 2011 Auseinandersetzung mit Rechtsextremismus Lokale Aktionspläne im Programm „Vielfalt tut gut“ Mit dem Ziel, die Achtung der Menschenwürde zu fördern, Verständnis für die gemeinsamen Grundwerte und kulturelle Vielfalt zu entwickeln, jede Form von Extremismus, insbesondere den Rechtsextremismus, zu bekämpfen und das zivile Engagement zu unterstützen, hat das Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend zum 1. Januar 2007 das Programm „Vielfalt tut gut - Jugend für Vielfalt, Toleranz und Demokratie“ aufgelegt. Das Programm ist im präventiv-pädagogischen Bereich angesiedelt, dient der Bewusstseinsbildung und ist auf langfristige Wirkungseffekte ausgerichtet. Ein zentraler Handlungsstrang ist hierbei die Entwicklung„Integrierter Lokaler Strategien“ (Lokale Aktionspläne). Hiermit sollen Prozesse zur Demokratieentwicklung und für die nachhaltige Entwicklung lokaler Bündnisse gegen Rechtsextremismus, Fremdenfeindlichkeit und Antisemitismus angestoßen und gesteuert werden. Das Programm knüpft an die Erfahrungen aus dem Ende 2006 auslaufenden Aktionsprogramm der Bundesregierung „Jugend für Toleranz und Demokratie - gegen Rechtsextremismus, Fremdenfeindlichkeit und Antisemitismus“ an und verknüpft bewährte Ansätze der Projektarbeit mit der Aktivierung zivilgesellschaftlicher Potenziale. Die strategische Entwicklung und Umsetzung Lokaler Aktionspläne erfolgt abgestimmt auf örtliche Problemlagen und Bedarfe. Allen Lokalen Aktionsplänen ist jedoch gemeinsam vorgegeben, ein Ämternetzwerk, einen Begleitausschuss sowie eine Koordinierungsstelle einzurichten. Über das Ämternetzwerk sollen die fachlichen Kompetenzen sowie Ressourcen der Verwaltung für den Aktionsplan verfügbar gemacht werden, ressortübergreifende Projekte angestoßen und sensibilisierend und aktivierend in die Verwaltung hineingewirkt werden. Der Begleitausschuss entscheidet über die inhaltlich-strategische Ausrichtung und Weiterentwicklung des Lokalen Aktionsplans sowie über die konkreten Projekte, mit denen er umgesetzt werden soll. In ihm sind Akteure der Kommunen und der Zivilgesellschaft vertreten, wobei die zivilgesellschaftlichen VertreterInnen die Mehrheit haben. Die Koordinierungsstelle ist für die operative Umsetzung des Lokalen Aktionsplans zuständig. Sie übernimmt eine Vermittlerfunktion zwischen dem Begleitausschuss, dem Ämternetzwerk und den Projekten und dient als zentrale Ansprechpartnerin sowie Beraterin der Projekte. Eine interne Koordinierungsstelle ist innerhalb der Verwaltungsstrukturen angesiedelt; darüber hinaus ist es möglich, eine externe Koordinierungsstelle einzurichten, die von einem freien Träger getragen wird (ausführlicher zu den Gremien der Lokalen Aktionspläne vgl. Karliczek 2009). Ein Lokaler Aktionsplan ist als integrierte Handlungsstrategie gedacht, die vor dem Hintergrund der jeweiligen regionalen Problemlagen den Orientierungsrahmen für Lösungsansätze vorgibt. Dabei ist unter einer integrierten Handlungsstrategie ein abgestimmtes und kooperatives Vorgehen in Bezug auf eine konkrete Problemlage und einen konkreten Raum zu verstehen, das von allen im jeweiligen lokalen Setting einschlägig agierenden Akteuren getragen wird und das Ziel verfolgt, tragfähige Lösungen zu entwickeln bzw. adäquat auf Probleme zu reagieren. Kennzeichen der Lokalen Aktionspläne Die zentralen Elemente, anhand derer sich Lokale Aktionspläne als Instrument zur Bearbeitung komplexer Problemlagen - wie beispielsweise Rechtsextremismus und Fremdenfeindlichkeit - beschreiben lassen, sind dabei Problemanalyse, Zielentwicklung und strategische Planung, Umsetzung und Bewertung der Umsetzung sowie darauf aufbauend die Weiterentwicklung und Fortschreibung des Aktionsplans. 162 uj 4 | 2011 Auseinandersetzung mit Rechtsextremismus Besonderer Wert wird auf eine umfassende und partizipative Erarbeitung von Problemanalyse und Zieldefinition gelegt, bei der durch die Einbeziehung unterschiedlicher Akteure (Träger, Vereine, Initiativen usw.) vor Ort ein breites Spektrum an verschiedenen Perspektiven erfasst wird. Die so erstellte Problemanalyse stützt sich auf die Sichtweisen vieler Akteure, berücksichtigt die spezifischen strukturellen Faktoren der Region und geht neben quantitativen Faktoren auch auf die qualitative Dimension der Problemlagen ein. Als vorteilhaft erweist es sich dabei, an konkreten Problemen anzuknüpfen, da ein Engagement am ehesten dann zu erwarten ist, wenn sich die Probleme direkt auf die Lebenssituation der Akteure auswirken. Die Problemanalyse wird regelmäßig aktualisiert, sodass es statt einer statischen eine dynamische Formulierung der Problemlagen gibt und aktuelle Entwicklungen Berücksichtigung finden. Auch bei der Entwicklung konkreter Ziele für den Lokalen Aktionsplan auf Basis der identifizierten Problemlagen sollen Akteure aus unterschiedlichen gesellschaftlichen Bereichen, aus Zivilgesellschaft und Verwaltung eingebunden sein, die sich gleichermaßen in die Zielentwicklung einbringen und hierfür „auf gleicher Augenhöhe“ kommunizieren. Die Herausforderung besteht hier darin, eine Kompatibilität der Ziele der unterschiedlichen Akteure und eine Verständigung auf gemeinsame Ziele zu erreichen. Die entwickelten Ziele werden regelmäßig auf ihre Aktualität hin überprüft und gegebenenfalls modifiziert. Bei der Zielentwicklung gilt es außerdem, die Ziele auf die Problemlagen zu fokussieren und sie zu operationalisieren, also ausgehend von eher abstrakten Leitzielen Zwischenschritte (Mittlerziele) zu formulieren und hieraus konkrete Handlungsschritte (Handlungsziele) abzuleiten, die mit Projekten umgesetzt werden können. Es hat sich als vorteilhaft erwiesen, Ziele mit einer positiven Signalwirkung zu formulieren, da diese eine höhere Aktivierungskraft entwickeln. Im Rahmen einer umfassenden Strategieentwicklung kommt es darüber hinaus zum einen darauf an, die notwendigen Kooperationen und Vernetzungen herzustellen, Akteure aus verschiedenen gesellschaftlichen Bereichen einzubeziehen und entsprechende Aktivitäten zu planen. Zum anderen sollte über eine angemessene Beteiligung der Öffentlichkeit auch angestrebt werden, dass die Aktivitäten über die direkt Beteiligten hinaus Ausstrahlung auf die Bürgerschaft und die kommunale politische Kultur entfalten. Eine solche partizipative Erstellung des Lokalen Aktionsplans bindet von Beginn an eine Vielzahl von unterschiedlichen Akteuren ein und bildet somit eine gute Voraussetzung für eine strategische Planung und weiterführende Kooperationen der Akteure. Zentral bei der Einbindung unterschiedlicher Akteure ist die Berücksichtigung sowohl von kommunalen als auch von zivilgesellschaftlichen Akteuren. Die Zusammenarbeit zwischen Zivilgesellschaft und der Kommune wird somit als essenzieller Bestandteil der Lokalen Aktionspläne angesehen (vgl. Klein 2007). Diese Kooperationen manifestieren sich dabei im Wesentlichen auf der Ebene des Begleitausschusses und der Einbeziehung eines bereits bestehenden oder neu etablierten Ämternetzwerkes, aber auch im Rahmen weiterer heterogener Netzwerke, und haben sich durchgehend als sehr produktiv erwiesen. Zu den Vorteilen der Kooperation in heterogenen Netzwerken zählt die Verbesserung des Verständnisses zwischen verschiedenen Akteuren im Themenfeld und folglich eine stärkere Belastbarkeit der Zusammenarbeit sowie die Erhöhung der Transparenz und eine Bündelung von Wissen über Problemlagen und Handlungsstrategien. Einen weiteren wichtigen Aspekt stellen die Multiplikatoreffekte durch Ausstrahlung in Herkunftskontexte dar. Insgesamt lässt sich feststellen, dass das Verständnis für den Standpunkt des jeweils anderen wächst und dass durch die Zusammenarbeit Vorurteile und Stereotypen abgebaut werden. 163 uj 4 | 2011 Auseinandersetzung mit Rechtsextremismus Vor dem Hintergrund dieser produktiven und wertschätzenden Zusammenarbeit lässt sich auch ein weiteres Kennzeichen der Lokalen Aktionspläne verstehen: die Delegierung der Entscheidungsfindung - die sich auf die konkrete Umsetzung des Aktionsplans, auf neue Schwerpunktsetzungen oder auf seine Fortschreibung beziehen kann - auf die Zusammenschlüsse von zivilgesellschaftlichen und kommunalen Akteuren. Auf diese Weise kann lokal vorhandenes Wissen über Problemlagen und Handlungsstrategien in die Entscheidungsfindung einfließen und sich eine gemeinsame Verantwortung für ein produktives Vorgehen herausbilden. Konkret leisten dies in den Aktionsplänen die Begleitausschüsse, in denen über die Förderung der Einzelprojekte entschieden wird oder die Ziele überprüft und weiterentwickelt werden. Die konkrete Umsetzung des Lokalen Aktionsplans erfolgt durch verschiedene Einzelprojekte, die im Rahmen des Aktionsplans gefördert werden, wobei die lokale Koordinierungsstelle als Scharnier- und Servicestelle dafür Sorge trägt, dass sich die Einzelprojekte in die Gesamtstrategie einfügen. Wichtig ist hier, dass die geförderten Projekte konkreten Problemlagen und Zielsetzungen zugeordnet werden können, damit der Lokale Aktionsplan sich zu einer integrierten Handlungsstrategie entwickelt und somit über den Anspruch eines reinen Förderprogramms hinausgeht. Die Einzelprojekte können sich direkt an jugendliche und/ oder erwachsene Zielgruppen richten, aber auch an MultiplikatorInnen wie z. B. SozialarbeiterInnen, LehrerInnen etc., und umfassen ein breites Spektrum an Handlungsansätzen. Sie reichen von Kreativprojekten, Begegnungsprojekten, Informationsveranstaltungen wie zum Beispiel Aktionstagen bis hin zu Beratungsprojekten. Ob die Umsetzung des Lokalen Aktionsplans die an ihn gerichteten Ansprüche erfüllt, wird regelmäßig überprüft. Dafür stehen verschiedene Instrumente zur Verfügung, z. B. die Logischen Modelle, mit Hilfe derer die Zuordnung von Zielen zu Problemlagen und von Aktivitäten zu Zielen veranschaulicht wird (ISS/ Camino 2009; Karliczek/ Behn 2010), oder die Handreichung„Qualitätskriterien für Lokale Aktionspläne“ (Behn/ Karliczek 2010), mit der anhand der Qualitätsdimensionen Kontext, Prozess und Ergebnisse/ Effekte die Qualität der Umsetzung des Aktionsplans überprüft werden kann. Auch auf Projektebene wird die Zielerreichung überprüft, häufig in Form einer Selbstevaluation. Einige Lokale Aktionspläne nutzen zudem ein Patenschaftsmodell, bei dem die Mitglieder des Begleitausschusses eine Mentorenschaft für einzelne Projekte übernehmen. Hierüber wird eine Unterstützung und Kontrolle der Projekte organisiert, deren Ergebnisse über die Berichte der PatInnen in den Begleitausschuss zurückgespiegelt werden und so in die Bewertung des Lokalen Aktionsplans als integrierte Handlungsstrategie einfließen. Für den Erfolg Lokaler Aktionspläne ist insgesamt die systematische Rückkopplung der Selbstevaluation der Projekte in den Begleitausschuss als steuerungsrelevantes Gremium von hoher Bedeutung. Auf Grundlage der Ergebnisse einer regelmäßigen eigenen Bewertung/ Überprüfung des Lokalen Aktionsplans, die die Stärken und Schwächen sichtbar macht und aufzeigt, welche Ziele in welchem Maß erreicht worden sind und welche noch verstärkt bearbeitet werden müssen, wird dieser dann weiterentwickelt, gegebenenfalls modifiziert und fortgeschrieben. Erfolgsfaktoren Die Ergebnisse der Wissenschaftlichen Begleitung der Lokalen Aktionspläne zeigen, dass bestimmte Faktoren benannt werden können, die sich als förderlich für eine erfolgreiche Umsetzung von Lokalen Aktionsplänen erweisen (ISS/ Camino 2009). 164 uj 4 | 2011 Auseinandersetzung mit Rechtsextremismus ➤ Netzwerkbildung und Kooperation zwischen Zivilgesellschaft und Kommune zählen zu den größten Stärken der Lokalen Aktionspläne in „Vielfalt tut gut“. Durch die Arbeit in heterogenen Netzwerken wird gewährleistet, dass vielfältige Perspektiven in die Planung und die Entscheidungen einbezogen werden können und sich damit auch die Qualität der Problemdiagnosen verbessert. Wichtige Voraussetzungen für eine solche gelingende Kooperation zwischen Zivilgesellschaft und Verwaltung sind die folgenden: ➤ Die Kommunikation zwischen Vereinen, Initiativen, Projektträgern, ÄmtervertreterInnen und PolitikerInnen muss auf Augenhöhe geführt werden. Hierfür ist es wichtig, dass zivilgesellschaftliche Akteure von Beginn an an dem inhaltlichen Implementierungsprozess beteiligt sind, denn die konkrete Ausgestaltung der Konzept- und Strategieentwicklungsphase stellt längerfristig Weichen. Insgesamt spielen wechselseitige Anerkennung und ein Gespür für unterschiedliche Hintergründe eine wichtige Rolle. ➤ Die Unterstützung des Lokalen Aktionsplans durch kommunale Spitzen ist ein weiterer wichtiger Faktor: Sie wertet den Lokalen Aktionsplan auf. Dies erleichtert die Kommunikation in die politischen Gremien und ist daher bedeutsam für eine nachhaltige Entwicklung und die Außenwirkung eines Lokalen Aktionsplans. Insbesondere eine aktive und kontinuierliche Unterstützung durch den/ die BürgermeisterIn bzw. Landrat/ rätin ist hier nützlich. Die Erfahrungen zeigen, dass Lokale Aktionspläne, die über diese Unterstützung verfügen, eine stärkere Wirkung vor Ort erzielen und über eine höhere Akzeptanz verfügen als diejenigen, die nicht von der kommunalen Spitze protegiert werden. ➤ Weiterhin ist eine gut funktionierende Infrastruktur des Lokalen Aktionsplans vor Ort als Erfolgsfaktor zu betrachten. Dazu zählt in erster Linie die Koordinierungsstelle, ohne die - so die übereinstimmenden Aussagen der Beteiligten - das Management des Aktionsplans nicht zu bewältigen wäre. Sie ist zuständig für die operative Steuerung, also die Vermittlung zwischen vielen unterschiedlichen Beteiligten. Hier fließen die Informationen zusammen, hier werden „Übersetzungsarbeiten“ zwischen den unterschiedlichen beteiligten Gruppen geleistet, hier werden die Vernetzungen angeregt und unterstützt, hier wird die organisatorische Arbeit geleistet. Die Ressourcen für eine solche Koordinierungsstelle müssen kontinuierlich zur Verfügung gestellt werden, wenn der Lokale Aktionsplan nachhaltig verankert werden soll. ➤ Eine vielfältige und umfassende Öffentlichkeitsarbeit stellt einen gesonderten Faktor für eine erfolgreiche Umsetzung des Lokalen Aktionsplans dar. Bei der Ausstrahlung nach außen handelt es sich nämlich neben der Kooperation und Vernetzung der aktiv beteiligten Akteure um ein zweites Standbein der Lokalen Aktionspläne. Die Verbindung der Außendarstellung der Projekte mit den Zielen und Themen des Aktionsplans ist dabei wichtig zur Erzeugung von Öffentlichkeitswirksamkeit. Klassische Formate scheinen zur Steigerung der Bekanntheit besonders geeignet: (Auftakt-)Veranstaltungen, zu denen breit eingeladen wird, öffentlichkeitswirksame Aktionen im öffentlichen Raum, Präsentationen auf öffentlichen Veranstaltungen, Pressekonferenzen und natürlich kontinuierliche Öffentlichkeitsarbeit durch Homepage, Flyer und Dokumentationen der geleisteten Arbeit. Fazit Im Ergebnis lässt sich festhalten, dass die Lokalen Aktionspläne erreicht haben, dass ein breites Spektrum von Akteuren vor Ort für die 165 uj 4 | 2011 Auseinandersetzung mit Rechtsextremismus Problematik Rechtsextremismus sensibilisiert wurde - eine Problematik, die sonst häufig eher ignoriert oder bagatellisiert wird. In den Kommunen, die Lokale Aktionspläne umgesetzt haben, zeigt sich eine allgemeine Akzeptanz zur Bearbeitung der konkreten Problemlagen, die über die bereits damit befassten Akteure hinausgeht. Weiterhin zeigt sich eine zivilgesellschaftliche Aktivierung, die einhergeht mit einer stärkeren Sensibilisierung der Kommune, was zu einer produktiven Zusammenarbeit dieser beiden Bereiche führt. Da die Kommunen sich in stärkerem Maße verantwortlich fühlen als in anderen Regionen, in denen die Bekämpfung von Rechtsextremismus allein bei Initiativen und Vereinen liegt, ist eine andere Form von Nachhaltigkeit der umgesetzten Maßnahmen und der Auseinandersetzung mit der Thematik zu erwarten. Sabine Behn Dr. Kari-Maria Karliczek Till Sträter Camino - Werkstatt für Fortbildung, Praxisbegleitung und Forschung im sozialen Bereich gGmbH Scharnhorststraße 5 10115 Berlin sabinebehn@camino-werkstatt.de karikarliczek@camino-werkstatt.de tillstraeter@camino-werkstatt.de Irina Bohn Dr. Albrecht Lüter Institut für Sozialarbeit und Sozialpädagogik ISS-FFM Zeilweg 42 60439 Frankfurt am Main irina.bohn@iss-ffm.de albrecht.lueter@iss-ffm.de Literatur Behn, S./ Karliczek, K.-M., 2010: Handreichung „Qualitätskriterien für Lokale Aktionspläne“. Berlin ISS/ Camino, 2009: Gesamtbericht zum Berichtszeitraum 1. 1. 2008 - 31. 8. 2009 der Wissenschaftlichen Begleitung in Programmsäule 1: Entwicklung integrierter Lokaler Strategien (Lokale Aktionspläne) im Programm „VIELFALT TUT GUT. Jugend für Vielfalt, Toleranz und Demokratie“ 2008-2009. www.vielfalttut-gut.de/ content/ e4458/ e7451/ Gesamtbericht_ 2008-2009_WB_LAP.pdf, 10. 12. 2010 Karliczek, K.-M., 2009: Lokale Aktionspläne als Instrumente in der Auseinandersetzung mit Rechtsextremismus. In: unsere jugend, 61. Jg., H. 2, S. 76 - 82 Karliczek, K.-M./ Behn, S., 2010: Handreichung zur Entwicklung komplexer Logischer Modelle für Lokale Aktionspläne. Berlin Klein, L., 2007: Die Demokratie braucht die Zivilgesellschaft. In: Plädoyer für eine integrierte Strategie gegen Rechtsextremismus und Fremdenfeindlichkeit. Bonn