eJournals unsere jugend 69/9

unsere jugend
4
0342-5258
Ernst Reinhardt Verlag, GmbH & Co. KG München
91
2017
699

Organisations- und Personalentwicklung: notwendig, um in der Kinder- und Jugendhilfe "gute fachliche Arbeit" zu gestalten

91
2017
Joachim Merchel
Wenn in der Kinder- und Jugendhilfe darüber gesprochen wird, wie eine „fachlich gute Arbeit“ gewährleistet werden kann, so geraten Personen („die Fachkräfte“) und Organisationen („Rahmenbedingungen“ oder „Struktur“) in den Blick. Aber es bleibt häufig bei sehr allgemeinen Assoziationen. Hier gezielter hinzusehen, ist notwendig für eine „fachlich gute Kinder- und Jugendhilfe“.
4_069_2017_009_0354
354 unsere jugend, 69. Jg., S. 354 - 363 (2017) DOI 10.2378/ uj2017.art54d © Ernst Reinhardt Verlag München Basel Organisations- und Personalentwicklung: notwendig, um in der Kinder- und Jugendhilfe „gute fachliche Arbeit“ zu gestalten Wenn in der Kinder- und Jugendhilfe darüber gesprochen wird, wie eine „fachlich gute Arbeit“ gewährleistet werden kann, so geraten Personen („die Fachkräfte“) und Organisationen („Rahmenbedingungen“ oder „Struktur“) in den Blick. Aber es bleibt häufig bei sehr allgemeinen Assoziationen. Hier gezielter hinzusehen, ist notwendig für eine„fachlich gute Kinder- und Jugendhilfe“. von Prof. Dr. Joachim Merchel Jg. 1953; Professor für das Lehrgebiet Organisation und Management in der Sozialen Arbeit am Fachbereich Sozialwesen der Fachhochschule Münster Qualität bei sozialen Dienstleistungsorganisationen: Personalentwicklung als Voraussetzung In Organisationen der Kinder- und Jugendhilfe, in deren Mittelpunkt das Erbringen sozialer Dienstleistungen steht, haben die MitarbeiterInnen eine hervorgehobene Bedeutung (Merchel 2015, 210). Organisationen der Kinder- und Jugendhilfe entsprechen dem Typus der „front-line-organizations“, bei denen sich die Qualität der Leistung letztlich im unmittelbaren Kontakt mit den Leistungsadressaten herausbildet (Smith; zit. nach Klatetzki 2010, 17). Interaktionen bilden die „Kernoperationen bei sozialen Dienstleistungsorganisationen“ (Klatetzki 2010, 16f ). Je stärker die Aufgaben und die damit einhergehenden Handlungen auf Veränderungen im Verhalten und in den Einstellungen von Personen zielen und je stärker dementsprechend die Interaktionen die Persönlichkeit der Adressaten in den Fokus nehmen, desto anspruchsvoller werden die Anforderungen an die von den Fachkräften zu gestaltende Kommunikation. Dies wird in besonderer Weise herausgefordert bei sozialen Dienstleistungsorganisationen, bei denen die Qualität der Leistung in hohem Maß von der Bereitschaft der Leistungsadressaten abhängt, koproduktiv an der Leistungserstellung mitzuwirken, und bei denen daher die Fähigkeit der MitarbeiterInnen, die Adressaten zur Koproduktion zu motivieren, maßgeblich die Leistungsqualität bestimmt. Entscheidend sind also die Kompetenz und die Leistungsbereitschaft der in der unmittelbaren Interaktion mit den Leistungsadressaten „in vorderster Front tätigen“ Fachkräfte. 355 uj 9 | 2017 Organisations- und Personalentwicklung Für Organisationen der Kinder- und Jugendhilfe ist charakteristisch, dass die Ausgangssituationen, die zum Anlass für Handeln werden, die konkreten Ziele des Handelns sowie die darauf ausgerichteten Handlungsprogramme mit einer relativ großen Unsicherheit belastet sind. Was jeweils das Problem ist, mit welchen genauen Zielen eine Hilfe oder Förderung gestaltet werden soll und mit welchen Handlungen auf ein Problem erfolgversprechend reagiert werden kann und individuelle Ziele erreicht werden können, ist unbestimmt und muss in vielfältigen Kommunikationsschleifen erkundet werden. Die Organisation kann in solchen Konstellationen zwar einen förderlichen Rahmen für das Handeln der MitarbeiterInnen setzen, diese in ihrem Verhalten aber nicht zielgerichtet und verlässlich über Programme steuern. Denn Programme können „überall dort sinnvoll eingesetzt werden, wo die Organisation weiß, was sie zu erwarten hat […]. In Bereichen, in denen die Organisation überwiegend mit Nichtwissen konfrontiert ist, ist der effektivste Weg, Personen ein hohes Maß an Verantwortung zu geben“ (Simon 2007, 74). Personen werden also zur entscheidenden Nahtstelle, an der die Organisation sich als mehr oder weniger fähig erweist, mit Unsicherheit und Nichtwissen produktiv umzugehen und damit Qualität ihrer Leistungen zu erzeugen. Die Steuerung der Leistungsqualität muss also insbesondere über Impulse zur Motivierung und Qualifizierung derjenigen Personen erfolgen, die die Leistung „an vorderster Front“ erstellen. Programme wie z. B. „fachliche Weisungen“, Checklisten, festgelegte Handlungsabfolgen bei bestimmten Problemsituationen, Ablaufschemata in Qualitätshandbüchern etc. können zwar einen Teil der Unsicherheit absorbieren und Orientierungslinien für das Handeln der einzelnen Fachkräfte vermitteln, aber es bleibt immer ein markanter „Rest“ an Unsicherheit, der so groß ist, dass die Organisation auf die Verantwortungsbereitschaft und die Kompetenz zur Verantwortungsübernahme bei MitarbeiterInnen setzen muss, um angemessene Entscheidungen herbeiführen zu können. „Ein hohes Maß an Verantwortung geben“ heißt nicht, naiv auf eine unterstellte Motivation und eine vermutete Kompetenz der Personen zu vertrauen, sondern vielmehr diese sorgfältig zu beobachten, sie im Hinblick auf die Anforderungen zu bewerten und mit entsprechenden Impulsen (Maßnahmen, Angeboten) zur Weiterentwicklung anzuregen. Qualitätvolles Handeln bei sozialen Dienstleistungen und dessen prozesshafte Gewährleistung setzen eine gut konzipierte und realisierte Personalentwicklung voraus. Es reicht nicht aus, dass Leitungspersonen darauf vertrauen, dass neu eingestellte Fachkräfte nach einer kurzen Einarbeitungszeit aufgrund deren Ausbildung und Berufserfahrung in der Lage sind, die Leistungsanforderungen angemessen zu erfüllen. Zu einer verantwortlichen Leistungserstellung einer Organisation bedarf es vielmehr der Beobachtung und Beurteilung der Stärken und Schwächen bei den MitarbeiterInnen sowie gezielter Förderungs- und Entwicklungsaktivitäten, um Anforderungen und Kompetenzen in einen Ausgleich zu bringen und dabei die individuellen und arbeitsfeldbezogenen Level der Arbeitsbelastung im Blick zu behalten (Pamme/ Merchel 2014). Zur Verkoppelung von Personalentwicklung und Organisationsgestaltung Den Blick lediglich auf die jeweils individuellen Kompetenzen der Fachkräfte zu richten, wäre jedoch eine Verkürzung: Dies würde das Qualitätsthema einseitig personalisieren und die Eingebundenheit von Fachkräften in die 356 uj 9 | 2017 Organisations- und Personalentwicklung Organisation mit ihren ermöglichenden, fördernden Potenzialen und mit ihren möglicherweise begrenzenden Konstellationen vernachlässigen. Die Fachkräfte sind eingebunden in einen Organisationszusammenhang. Sie sind Teil einer Organisation, die mit ihren Bedingungen auf das Handeln und die Handlungsmöglichkeiten der Fachkräfte Einfluss nimmt. Eine Fachkraft kann z. B. für sich oder gemeinsam mit einigen KollegInnen beschließen, dass es fachlich angemessen wäre, künftig mehr Zeit und Energie in einzelfallübergreifende Handlungsweisen oder in eine bestimmte Methodik der Beratung zu investieren. Wenn die Fachkräfte nicht zumindest eine wohlwollende Toleranz zu diesem Vorhaben bei den anderen KollegInnen und bei den Leitungspersonen finden, werden sie mit ihrem Vorhaben nicht weit kommen. Ein anderes Beispiel für notwendigen Organisationsbezug: Die Leitungspersonen müssen das Handeln der Fachkräfte und der Teams gut beobachten, denn sie können es sich nicht leisten, dass verschiedene Teams nach offenkundig sehr differenten Methoden arbeiten, da sie dann irgendwann mit der Frage konfrontiert würden, was denn das Profil und das Leistungsversprechen der Einrichtung ausmacht. Eine Antwort auf diese Frage etwa in der Form „Es kommt darauf an, an welche Fachkraft oder welches Team man gerade gerät“, wäre für das Außenbild, aber auch für den inneren Zusammenhalt der Organisation höchst problematisch. Festzuhalten ist somit: Damit in der Kinder- und Jugendhilfe „fachlich gute Arbeit“ realisiert werden kann, bedarf es nicht nur der Konzepte, sondern man benötigt zum einen das richtige, kompetent handelnde Personal, das in der Lage ist, Fachkonzepte ihrem Sinn entsprechend und der Situation entsprechend reflexiv zu praktizieren. Zum anderen bedarf es eines Organisationsrahmens, ➤ in dem bewusst gehalten wird, was „gute fachliche Arbeit“ ausmacht, ➤ in dem Handlungsprogramme installiert und aufrechterhalten werden, die „gutes fachliches Handeln“ ermöglichen und gewährleisten. Dabei muss im Umgang mit den Handlungsprogrammen die Paradoxie bewältigt werden, einerseits die Leistungserbringung verlässlich und kalkulierbar zu machen, andererseits (und gleichzeitig) eine einzelfallbezogen flexible, individuelle Leistungserbringung zu ermöglichen, ➤ in dem Strukturbedingungen (geregelte Modalitäten der Zusammenarbeit, arbeitsfähige Organisationseinheiten, adäquate Arbeitsmittel und Räume etc.) und organisationskulturelle Konstellationen geschaffen werden, die das Realisieren der entsprechenden Handlungsprogramme ermöglichen und herausfordern, ➤ und dies alles kontinuierlich (und nicht zufällig) sowie reflexiv, Entwicklungen wahrnehmend und verarbeitend und gleichermaßen verlässlich wie situationsspezifisch Flexibilität ermöglichend. Damit „fachlich gute Arbeit“ in der Kinder- und Jugendhilfe zustande kommt, müssen Organisationen angemessene Bedingungen schaffen, aufrechterhalten und weiterentwickeln („Organisationsentwicklung“) und gleichermaßen dafür sorgen, dass diejenigen, die die Leistungen für junge Menschen und Familien auf der Interaktionsebene erbringen - also die Fachkräfte -, ihre kognitiven, instrumentellen und reflexiven Fähigkeiten und ihre Motivation ausbilden und aufrechterhalten können („Personalentwicklung“). Personalentwicklung muss ihre Grundlage finden in Vorstellungen und Aktivitäten zu einer Organisation, die „gute fachliche Arbeit“ ermöglicht und herausfordert, und umgekehrt kann eine Organisationsentwicklung, die die handelnden Personen sowie deren Kompetenzen und Motivationen nicht ausreichend beachtet, keine ausreichende Wirkung entfalten, weil die Gestalt der Organisation zu einem wesentlichen Teil von Organisationsmitgliedern geschaffen, verändert oder aufrechterhalten wird. 357 uj 9 | 2017 Organisations- und Personalentwicklung Organisations- und Personalentwicklung als Antwort auf Anforderungen der Umwelt Mit diesen Hinweisen zur Notwendigkeit und zur Verkoppelung von Organisationsentwicklung und Personalentwicklung in der Kinder- und Jugendhilfe ist jedoch nur die eine Seite des Begründungskontextes angesprochen: Die organisationsinternen Konstellationen zur Herausbildung von Bedingungen einer „guten fachlichen Arbeit“. Einzubeziehen sind ferner die Konstellationen in der Umwelt einer Organisation: Denn welche Leistungen Organisationen der Kinder- und Jugendhilfe erbringen und ob - als eine wesentliche Grundlage für Finanzierung - die Weise der Leistungserbringung von den zentralen Interessenträgern als „gut“ wahrgenommen und etikettiert wird, hängt davon ab, wie eine Organisation die Anforderungen der für sie relevanten Umwelt wahrnimmt, verarbeitet und in konkrete Leistungen umsetzt. Eine Organisation der Kinder- und Jugendhilfe kann also nur dann„gute fachliche Arbeit leisten“, wenn sie Anforderungen und Impulse von außen differenziert aufnimmt und sie in interne Entwicklungsprozesse „übersetzt“. Organisationen im Wirtschaftsleben sind es gewohnt, sich auf Veränderungen in ihrer Umwelt einzustellen und dementsprechend ihre Produkte, ihre eigenen Strukturen, ihre Handlungsprogramme zu überprüfen und bei erforderlichen Weiterentwicklungen ihr Personal ebenfalls anzupassen (durch Fortbildung, Wechsel in der Personalstruktur, Anwerbung und Integration von Personal mit neuen/ anderen Qualifikationen etc.). Wenn Wirtschaftsorganisationen dies nicht oder zu spät tun, also zu wenig dynamisch auf Entwicklungen in ihrer Umwelt (Kaufverhalten von potenziellen Kunden, Entwicklungen bei Konkurrenzbetrieben, Preisdynamik im Markt etc.) reagieren, gefährden sie unmittelbar ihre Existenz, weil sie dann in Gefahr geraten, nicht mehr durch den Verkauf ihrer Produkte die zu ihrer Existenz erforderlichen Ressourcen erhalten zu können. Zwar vollziehen sich auch in Wirtschaftsbetrieben solche Prozesse nicht ohne Widersprüche und Spannungen und häufig müssen sich Entwicklungsoptionen gegen organisationale Beharrungstendenzen (strukturell bedingter Konservatismus) durchsetzen, aber die Dynamik in den für sie relevanten Umweltsegmenten zwingt Unternehmen dazu, die Umwelt kontinuierlich zu beobachten, rechtzeitigVeränderungstrends wahrzunehmen und deren Relevanz für das eigene Unternehmen zu bewerten sowie daraus Schlussfolgerungen für organisationale und personenbezogene Veränderungsimpulse zu ziehen. Andernfalls erfolgen Einschränkungen bei den relevanten Erfolgsparametern (Umsatz, Rendite, Marktanteile etc.) bis hin zur Gefahr, gänzlich aus dem Markt ausgeschieden zu werden. Der Impuls für Organisationsveränderungen geht also primär von der Entwicklungsdynamik der Umwelt aus, verbunden mit dem Bestreben der Organisation, sich selbst zu erhalten und die dafür erforderlichen Ressourcen aus der Umwelt zu gewinnen. Vergleicht man dazu die Umweltkonstellationen von Organisationen der Kinder- und Jugendhilfe, so wird man zunächst feststellen können, dass sich deren Umwelt als weniger dynamisch zeigt. Öffentliche Träger haben im Grundsatz eine Bestandsgarantie durch die Zuerkennung gesetzlicher Aufträge und durch entsprechende Festlegungen zum Behördenstatus (§§ 69 - 71, 79 - 81 SGB VIII). Auch die freien Träger haben durch ihre Ankoppelung an Arbeitsaufträgen mit entsprechenden Finanzierungen aus öffentlichen Haushalten sowie durch die noch zumindest partiell korporatistisch geprägten Grundstrukturen in der Kinder- und Jugendhilfe (Merchel 2017 c) zwar keine Bestandsgarantie, aber doch zumeist einen Status, der sie weniger anfällig für stark dynamisierend auftretende Umweltveränderungen macht als Wirtschaftsunternehmen. Die Umweltveränderungen müssen wahrgenommen und verarbeitet werden, jedoch wirken sie sich meist in längeren Zeiträumen aus, wodurch 358 uj 9 | 2017 Organisations- und Personalentwicklung den Organisationen mehr Zeit für Organisationsanpassungen und tiefergehende Veränderungsprozesse bleibt. Im Vergleich zu Wirtschaftsbetrieben können Organisationen der Kinder- und Jugendhilfe es sich leisten, etwas bedächtiger auf Veränderungen in ihren Umwelten zu reagieren. Dies bedeutet aber nicht, dass die Organisationen der Kinder- und Jugendhilfe Umweltanforderungen und deren Veränderungen unbeobachtet lassen und vernachlässigen dürften. Denn: ➤ Auch in der Kinder- und Jugendhilfe sind allmählich sich dynamisierende Entwicklungen mit Auswirkungen auf Organisationen zu erkennen. Anzeichen dafür sind u. a. die Erosion von ehemals relativ festen Bezügen zwischen Jugendämtern und einem relativ kleinen Kreis von freien Trägern, die stärkere Ausrichtung der Auftragsvergabe an sachrationalen Kriterien (Preis, Qualität, Leistungsumfang), eine Diversifizierung mit zunehmender Konkurrenz zwischen Trägern (freien gemeinnützigen und gewerblichen), die Vergabe von Aufträgen anhand von Wahrnehmungen zu Effektivität/ Wirksamkeit der Maßnahmen eines Trägers. Hinzu kommen Veränderungen in den Anforderungen der Leistungsadressaten. Träger der Erziehungshilfe berichten davon, dass ihre Leistungsadressaten tendenziell „schwieriger“, d. h. mit komplexeren Problembelastungen konfrontiert würden. Kindertageseinrichtungen werden mit einem höheren Maß an Diversität konfrontiert (Kinder und Familien mit Migrationserfahrungen aus verschiedenen kulturellen Kontexten, Kinder mit Sprachproblemen, Kinder mit verschiedenen Behinderungen etc.). Auch die Zielgruppen von Jugendfreizeiteinrichtungen und Aufgaben in der Schulsozialarbeit werden divergenter. Andere Organisationen (Schulen, Familiengerichte, Jugendgerichte, Einrichtungen des Gesundheitswesens) formulieren aus ihrer Sicht präzise und hoch gesteckte Leistungserwartungen an die Kinder- und Jugendhilfe. Organisationen müssen solche Tendenzen in ihrer Umwelt beobachten, im Hinblick auf ihr Handeln bewerten und zeitig Schlussfolgerungen für mögliche Organisationsveränderungen ziehen. ➤ Auch Organisationen der Kinder- und Jugendhilfe bedürfen der Legitimation durch ihre Umwelt, um von dieser die zur Existenzsicherung erforderlichen materiellen und immateriellen Ressourcen (Zuwendungen, Leistungsentgelte; Zuerkennung von Fachkompetenz und Verlässlichkeit) erhalten zu können. Diese erlangen sie nur dadurch, dass sie von der Umwelt benötigte und akzeptierbare Leistungen erbringen. Dafür müssen sie kontinuierlich ihre Umwelt beobachten und „Antennen entwickeln“ für das, was an für sie Bedeutsamem in ihrer Umwelt geschieht, dieses interpretativ für die eigene Organisation bewerten und konkretisieren sowie es dann in entsprechende Veränderungskonzepte umsetzen. Organisationen der Kinder- und Jugendhilfe müssen zum einen in ihren Leistungsformen die Anforderungen und Erwartungen der wichtigen Interessenträger in ihrer Umwelt erfüllen. Zum anderen können sie sich auch in der Art der Leistungserbringung und in ihrer Außendarstellung nicht dem entziehen, was sich bei den relevanten Interessenträgern an Vorstellungen über angemessene Handlungsweisen und an normativen Bezugspunkten festgesetzt, „institutionalisiert“ hat. Damit Organisationen die erforderliche Legitimität in ihrer Umwelt erlangen und behaupten können, greifen sie Werthaltungen und kulturelle Praktiken aus der Umwelt auf und bauen sie in die internen Normen, Regelungen und Handlungsweisen ein. Als „vernünftig“ gelten dann solche Struktur- und Handlungsmuster für die Organisation, die mit Bezug auf institutionalisierte Sinngebungen in der Umwelt legitimiert werden können (Walgenbach 2014; Merkens 2011; Drepper 2010). Viele Handlungsmuster und Veränderungen in Organisationen werden vor dem Hintergrund eines Motivs der 359 uj 9 | 2017 Organisations- und Personalentwicklung Konformität mit externen, „institutionellen“ Erwartungen herausgebildet. Sie stehen in Verbindung zu Erwartungen im Umfeld einer Organisation, also zu dem, was sich im „common sense“ des jeweiligen Bezugsfeldes - z. B. in der Profession, bei einem Großteil der Jugendämter, bei Fachorganisationen in der Jugendhilfe - (Peter 2010) als allgemein akzeptiert, als vermeintlich vernünftig herausgebildet hat. Markante Beispiele für eine Übernahme solcher institutionalisierten Erwartungen sind z. B. die Übernahme bzw. Konstruktion von Richtlinien, Checklisten, Diagnosebögen im Gefolge der öffentlichen Kinderschutz-Diskussionen, die (bisweilen fast kritiklose und konzeptionell indifferente) Übernahme der „Sozialraum“-Nomenklatur, die Inanspruchnahme des Etiketts der „Sozialpädagogischen Diagnose“ u. a. m. Das Hineinnehmen institutioneller Erwartungen ist nicht immer gleichbedeutend mit einer tatsächlichen praktischen Ausrichtung an solchen Erwartungen und mit einer realen Umsetzung der damit verbundenen Konzepte. Ein Teil der Umweltanforderungen wird dadurch absorbiert, dass die „Schauseite“, das „Schaufenster“ der Organisation (Kühl 2011, 136ff ) gepflegt bzw. „umdekoriert“ wird, ohne dass intensivere inhaltliche Entwicklungen eingeleitet werden. Legitimation soll durch eine symbolische Integration der Erwartungen auf einer rein sprachlichen Ebene erreicht werden, z. B. indem ein Teamgespräch zur „kollegialen Beratung“ umdefiniert wird oder Supervision zur „Qualitätsentwicklung“ gemacht wird oder Arbeitsgemeinschaften nach § 78 SGB VIII zu „Sozialraumkonferenzen“ umdefiniert werden. Oder es werden entsprechende legitimatorische Vokabeln in Konzepte eingesetzt (z. B. Vokabeln aus systemischen Theorie- und Methodenkontexten oder der Rekurs auf Vokabeln wie „Netzwerk/ Vernetzung“, „Empowerment“, „Ressourcenorientierung“ etc.), auf die man im Zweifelsfall zur Verdeutlichung, dass man sich im „Mainstream“ bewegt, verweisen kann, ohne jedoch konsequent die Praxis an diesen Konzepten auszurichten. Der Umgang mit den Anforderungen zum Qualitätsmanagement ist ein besonders augenfälliges Beispiel für eine häufig vorzufindende sprachliche Anpassung ohne ausreichende Realisierung der damit verbundenen inhaltlichen und prozessualen Herausforderungen. Ein Grund dafür liegt in der Differenz zwischen der hohen legitimatorischen Bedeutung des Qualitätsbegriffs einerseits und dessen inhaltlicher Unbestimmtheit und Auslegungsfähigkeit andererseits (Merchel 2017 a). Kritisch könnte man hier von einem Etikettenschwindel sprechen, analytisch ist dies als ein Versuch zu werten, der Organisation Legitimation gegenüber ihrer Umwelt zu verschaffen sowie dabei Umwelterwartungen und interne Dynamiken in irgendeiner Weise verträglich zueinander zu halten, also Balancen (insbesondere zwischen innerorganisationalen Beharrungstendenzen und aus der Umwelt stammendem Legitimations- und Veränderungsdruck) herzustellen. Jedoch ist die Strategie, den Veränderungsdruck vor allem durch „Dekoration des Schaufensters“ zu absorbieren, nur in Grenzen erfolgversprechend, weil ➤ einige Anforderungen und institutionalisierte Erwartungen auf „harte“ Formen der Bearbeitung dringen und ➤ den Organisationen markante Legitimationseinbußen drohen, wenn der Modus der „Schaufenster-Bearbeitung“ von der Umwelt als dominanter Bearbeitungsmodus erlebt und als offenkundiger Etikettenschwindel bewertet wird. Der zu erwartende gesetzliche Einbezug von Kindern und Jugendlichen mit Behinderung in die Kinder- und Jugendhilfe („Inklusion“), Anforderungen an Sprachförderung in Kindertageseinrichtungen, veränderte Verhaltensweisen von Jugendlichen in stationären Erziehungshilfen, die Unterstützungsanforderungen von Menschen aus anderen Kulturen, Anforderungen von Jugendämtern zur flexiblen und individuell differenzierenden Ausgestaltung 360 uj 9 | 2017 Organisations- und Personalentwicklung ambulanter Erziehungshilfen: Solche und viele weitere Beispiele von Anforderungen, mit denen Organisationen der Kinder- und Jugendhilfe aus der Dynamik ihrer Umwelt konfrontiert werden, zielen auf Organisationsentwicklungsprozesse, die über eine äußerliche, zum Teil lediglich rhetorische Anpassung hinausgehen. Wenn Organisationen der Kinder- und Jugendhilfe solche Anforderungen aus den Entwicklungen in ihrer Umwelt nicht frühzeitig wahrnehmen und nicht in organisationsinterne Entwicklungsprozesse übersetzen, ergeben sich Einschnitte in die Qualität der Leistungen, in die Akzeptanz der Leistungen und der Organisation in ihrer Umwelt. Sie gefährden dann mittelfristig ihre Existenz. Kontinuierliche Beobachtung als Ausgangspunkt für Organisations- und Personalentwicklung Für Entscheidungen in Organisationen, ob, in welcher Intensität und in welcher Weise Entwicklungsprozesse mit Auswirkungen auf Organisationsstrukturen, Organisationsabläufe sowie Personalstruktur und Personalqualifikation veranlasst werden sollen, sollten eine kontinuierliche Beobachtung sowie eine darauf aufbauende Bewertung der Umweltdynamik und der inneren Vorgänge in der Organisation die Grundlage bilden. Organisationen der Kinder- und Jugendhilfe sollten sich bemühen, ein systematisiertes, auf künftige Entwicklungen ausgerichtetes Beobachtungssystem herauszubilden und zu installieren. In Organisationen wird durch MitarbeiterInnen vieles aus der Umwelt wahrgenommen und beobachtet, jedoch bleiben diese vielfältigen Beobachtungen zum einen meist unverknüpft, zum anderen werden die aktuellen Beobachtungen nur selten ausgewertet, und sie werden kaum systematisch genutzt für Szenarienentwürfe zu künftigen Entwicklungen und für daraus abgeleitete Entscheidungen zu eigenen Entwicklungsstrategien. Hier sollten Organisationen der Kinder- und Jugendhilfe eine systematisierte Beobachtungsfähigkeit entwickeln im Hinblick auf Entwicklungen in ihrer Umwelt und auf organisationsinterne Verhältnisse und Entwicklungstendenzen. Bei der Frage, was in Jugendämtern systematisierter beobachtet werden soll, wären drei „Blickrichtungen“ besonders herauszubilden: 1. Gesellschaftliche Anforderungen und Erwartungen: Ansprüche von Politik, Öffentlichkeit, anderen Organisationen (für die Einrichtung relevante Interorganisationsbezüge). Solche gesellschaftlichen Anforderungen finden zum einen in Gesetzen ihren Ausdruck, insbesondere im SGB VIII und aktuell in den dort zu erwartenden Veränderungen im Hinblick auf den Einbezug von Kindern und Jugendlichen mit Behinderung unter dem Etikett „Inklusion“. Zum anderen sind hier institutionell vermittelte normative, zum Teil zunächst diffus erscheinende Ansprüche wahrzunehmen, z. B. Partizipation, Wirkungsorientierung, Messbarkeit, Zielorientierung etc., die in Erwartungen an die Organisationen einmünden. Von Organisationen der Kinder- und Jugendhilfe wird ferner auch stärker als in der Vergangenheit erwartet, dass profilierte und strukturell tragfähige Verknüpfungen hergestellt werden zu anderen Organisationsbereichen bzw. gesellschaftlichen Handlungsfeldern, die sich außerhalb der Jugendhilfe befinden, die jedoch für die Lebenssituation und die Lebenschancen von Kindern und Jugendlichen eine große Bedeutung haben: insbesondere Schule und andere Bildungsinstitutionen, Organisationen des Gesundheitswesens, Ordnungsbehörden und Gerichte. 2. Fachinterne Entwicklungen innerhalb der Jugendhilfe: Hier geht es um die Beobachtung konzeptioneller und methodischer fachlicher Entwicklungen in der Kinder- und Jugendhilfe und in deren einzelnen Handlungsfeldern. Hier können unterschiedliche Themen bedeutsam 361 uj 9 | 2017 Organisations- und Personalentwicklung werden, so u. a. Partizipation, medienpädagogische Konzepte, geschlechterdifferenzierendes Handeln, Formen „migrationssensiblen“ Handelns, Handhabung von „case management“, Modi sozialpädagogischer Diagnostik, Berücksichtigung sozialer Medien im sozialpädagogischen Umgang mit Kindern und Jugendlichen etc. Solche fachlichen Entwicklungen sind im Hinblick auf den Stellenwert für das eigene Organisationshandeln zu bewerten, und ggf. sind konzeptionelle Entwicklungsprozesse anzustoßen. 3. Management-Situation der eigenen Organisation: Hier geht es um eine „Selbstbeobachtung“ der Organisation, um das Bemühen, Distanz zu den eigenen Routinen und Strukturen zu gewinnen (als Voraussetzung für „Beobachtung“) in dem Bestreben, eigene Stärken und Schwächen besser erkennen und daraus Schlussfolgerungen für Organisations- und Personalentwicklung ableiten zu können - systematisierte „Stärken-Schwächen-Analyse“, wie sie im Rahmen des Strategischen Managements vorgeschlagen wird (Nagel/ Wimmer 2009, 181ff ). Auch Formen der Evaluation (Merchel 2014) und des reflexiven Qualitätsmanagements (Merchel 2017 b) eröffnen produktive Optionen einer systematisierten Selbstbeobachtung von Organisationen. Auf der Grundlage solcher systematisierter Beobachtungsmodalitäten können Organisationen der Kinder- und Jugendhilfe sich ein gewisses Maß an organisationaler Lernfähigkeit verschaffen, das es ihnen ermöglicht, Prozesse der Organisationsentwicklung und der damit verbundenen Personalentwicklung nicht nur als „Sonderformen“ neben der Alltagsroutine und als vom Alltag zunächst abgekoppelte „Sonderprojekte“ zu gestalten, sondern ein Maß an kontinuierlicher Reflexivität zu entwickeln, das Entwicklungsprozesse zu einem erheblichen Teil in die Alltagsarbeit integriert. So können Organisations- und Personalentwicklung zu einem Bestandteil der Entwicklungsdynamik einer Organisation werden, die allmählich lernt, wie sie mit verschiedenen Impulsen aus der Umwelt und aus dem Inneren der Organisation umgehen kann, welche Impulse sie bewusst ignorieren will und welche Impulse sie aus welchen Gründen und mit welchen Schlussfolgerungen an sich heranlassen will - also nach welchen Prämissen sie Entscheidungen entweder zur Beibehaltung von Profilelementen, Traditionen, Routinen, „bewährten“ Handlungsmustern“ oder zu deren Veränderung treffen will, jeweils verbunden mit entsprechenden strategischen Entscheidungen für Personalentwicklung, Personalgewinnung und Maßnahmen zur Personalbildung. Schlussfolgerungen: „Empfehlungen“ für Organisationen der Kinder- und Jugendhilfe Bei einem Versuch, Handlungsempfehlungen zu formulieren zur Frage „Was sollten Organisationen der Kinder- und Jugendhilfe tun, um ‚fachlich gute Arbeit‘ zu gewährleisten? “, gerät man leicht in die Falle, das Bild einer annähernd „idealen Organisation“ zu zeichnen und dann Schritte zu benennen, mit denen man sich einem solchen „Idealzustand“ allmählich nähern sollte. Zwar sind solche Vorgehensweisen verführerisch, weil sie verschiedene Stadien von Entwicklungsprozessen an Zielorientierungen binden und, wie von Organisationsberatern verschiedentlich empfohlen, „Visionen“ markieren, die den Akteuren Orientierung und Motivation vermitteln sollen für die häufig als schwierig empfundenen Prozessschritte. Jedoch scheitern Organisationsberater und Organisationsakteure häufig gerade an solchen „Visionen“ mit den darauf ausgerichteten, relativ genau definierten und empfohlenen Prozessschritten. Denn jede Organisation hat ihre eigene Logik entwickelt und beobachtet, bewertet, strukturiert Prozesse, entwickelt Beharrung und Dynamik nach ihrer eigenen Geschichte und ihrer 362 uj 9 | 2017 Organisations- und Personalentwicklung eigenen Systemlogik. Daher wäre es geradezu ein „Kunstfehler“, so etwas wie „Patentrezepte für eine gelingende Organisations- und Personalentwicklung“ formulieren zu wollen. Jede Organisation der Kinder- und Jugendhilfe muss die für sie passenden Modalitäten der Organisationsgestaltung, Organisationsentwicklung und Personalentwicklung finden sowie innerhalb ihrer jeweiligen Organisationslogik eine systematisierte Form der Diskurs- und Entscheidungspraxis zur Überprüfung, Bewertung und ggf. Weiterentwicklung konstituieren. Dabei kann sie sich von einigen generellen Orientierungen leiten lassen: ➤ Voraussetzung für jede intentionale Organisationsgestaltung ist die Beobachtung von Entwicklungen aus der Umwelt und von Dynamiken innerhalb der Organisation. Es ist daher angebracht, systematisierte Beobachtungsmodalitäten in der Organisation zu schaffen und diese zum Tragen kommen zu lassen. Organisationsmitglieder auf den unterschiedlichen Hierarchie-Ebenen erhalten viele Eindrücke aus der Umwelt und zur eigenen Organisation. Es kommt darauf an, systematisierte Modi der Zusammenführung zu entwickeln, damit „die Organisation auch tatsächlich weiß, was sie eigentlich weiß oder wissen könnte“ - als Grundlage für Diskurse und Gestaltungsentscheidungen. ➤ In den Diskursen zur Bewertung der Beobachtungen und zu den Schlussfolgerungen sollten nicht nur die ansonsten in der Organisation vorherrschenden Interpretationsweisen artikuliert werden, sondern auch neue und ungewohnte Sichtweisen zugelassen und herausgefordert werden. Ohne ein Organisationsklima, in dem andere Interpretationen und Wahrnehmungen erwünscht sind, geraten Entwicklungsdiskurse leicht in die Gefahr, Beobachtungen selektiv auf bisherige Muster auszurichten und Irritierendes aus dem Diskurs auszuschalten, um bisherige Routinen nicht zu gefährden. Dabei erwachsen gerade aus solchen Irritationen häufig Impulse, die Entwicklungsprozesse in Organisationen in Gang zu setzen vermögen. ➤ Organisationen der Kinder- und Jugendhilfe sollten zwar Ansatzpunkte für organisationales Lernen fördern und praktizieren (z. B. Evaluationen, reflexives Qualitätsmanagement, Nutzen ungewohnter Sichtweisen neuer MitarbeiterInnen, zyklisch inszenierte strukturierte Konzeptreflexionen etc.), aber sie sollten bei aller Lernoffenheit auch das eigene Profil und die gewordene eigene Organisationslogik nicht aus dem Blick verlieren. Lern- und Veränderungsbereitschaft einerseits und das bewusste „Nicht-Ändern-Wollen“ müssen in eine reflektierte Balance zueinander gebracht werden, weil ansonsten Profillosigkeit und eine Selbstüberforderung der Organisation die Folge sein können. Jede Organisation benötigt ein elementares Maß an Stabilität, das ihr erst ein Sich-Einlassen auf Veränderungsprozesse ermöglicht. ➤ Organisationsgestaltung, Organisationsentwicklung und Personalentwicklung ergeben sich nicht von selbst, sondern bedürfen der kompetenten Initiierung und Aufrechterhaltung durch Leitungspersonen. Leitung als Funktion für Organisationsgestaltung (einschließlich Personalentwicklung) markiert eine spezifische Kompetenz, die entfaltet werden muss und die nicht bereits bei Fachkräften, die sich durch gute fachliche sozialpädagogische Arbeit profiliert haben, vorausgesetzt werden kann. Leitung muss als eine spezifische organisationale Funktion mit spezifischen Aufgaben in der Organisation verankert werden, und es bedarf der Herausbildung von Gestaltungskompetenzen, damit die Leitungspersonen diese Funktion gut ausfüllen können (Merchel 2010). Daneben sollte die Jugendhilfeplanung als „lokale Beobachtungs- und Irritationsstation“ profiliert und gestärkt werden (Merchel 2016), denn von einer solchen Jugendhilfeplanung können Impulse zur Organisationsgestaltung 363 uj 9 | 2017 Organisations- und Personalentwicklung an Einrichtungen der öffentlichen und freien Träger ausgehen, die diese benötigen, um ihren Beitrag für eine tragfähige Infrastruktur der Kinder- und Jugendhilfe zu leisten, und um das, was die einzelnen Organisationen an „guter fachlicher Arbeit“ gestalten, in eine qualitätvolle regionale Kinder- und Jugendhilfe einbringen zu können. Prof. Dr. Joachim Merchel Fachhochschule Münster, Fachbereich Sozialwesen Hüfferstr. 27 48149 Münster Tel. (02 51) 83-6 57 19 E-Mail: jmerchel@fh-muenster.de Literatur Drepper, Th. (2010): Soziale personenbezogene Dienstleistungsorganisationen aus neoinstitutionalistischer Perspektive. In: Klatetzki, Th. (Hrsg.): Soziale personenbezogene Dienstleistungen. Soziologische Perspektiven. VS, Wiesbaden, 129 - 165, https: / / doi. org/ 10.1007/ 978-3-531-92474-8_5 Klatetzki, Th. (Hrsg.) (2010): Soziale personenbezogene Dienstleistungsorganisationen. Soziologische Perspektiven. VS, Wiesbaden Kühl, St. (2011): Organisation. Eine sehr kurze Einführung. VS, Wiesbaden Merchel, J. (2010): Leiten in Einrichtungen der Sozialen Arbeit. Ernst Reinhardt, München/ Basel, https: / / doi.org/ 10.2378/ 9783497021239 Merchel, J. (2014): Evaluation in der Sozialen Arbeit. 2. Aufl. Ernst Reinhardt, München/ Basel Merchel, J. (2015): Management in Organisationen der Sozialen Arbeit. Eine Einführung. Beltz, Weinheim/ Basel Merchel, J. (2016): Jugendhilfeplanung. Anforderungen, Profil, Umsetzung. Ernst Reinhardt, München/ Basel Merchel, J. (2017 a): Worum geht es eigentlich beim Qualitätsmanagement? Zur Kritik an Sinndefiziten in der Praxis des Qualitätsmanagements. In: Roehl, H., Asselmeyer, H. (Hrsg.): Organisationen klug gestalten. Das Handbuch für Organisationsentwicklung und Change Management. Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 362 - 370 Merchel, J. (2017 b): Perspektiven einer dialogischen und reflexiven Qualitätsentwicklung in sozialpädagogischen Handlungsfeldern. In: Hensen, P., Stamer, M. (Hrsg.): Professionsbezogene Qualitätsentwicklung im interdisziplinären Gesundheitswesen. VS, Wiesbaden (im Erscheinen) Merchel, J. (2017 c): Trägerstrukturen und Organisationsformen in der Kinder- und Jugendhilfe. In: Böllert, K. (Hrsg.), Kompendium Kinder- und Jugendhilfe. VS, Wiesbaden (im Erscheinen) Merkens, H. (2011): Neoinstitutionalismus in der Erziehungswissenschaft. Budrich, Opladen/ Farmington Hills Nagel, R., Wimmer, R. (2009): Systemische Strategie- Entwicklung. 5. Aufl. Schäffer-Poeschel, Stuttgart Pamme, H., Merchel, J. (2014): Personalentwicklung im Allgemeinen Sozialen Dienst (ASD). Konzeptionelle Herangehensweisen und Arbeitshilfen. Eigenverlag des Deutschen Vereins für öffentliche und private Fürsorge, Berlin Peter, C. (2010): Neo-Institutionalismus und Soziale Arbeit. In: Zeitschrift für Sozialpädagogik 2, 156 - 168 Simon, F. B. (2007): Einführung in die systemische Organisationstheorie. Carl Auer, Heidelberg Walgenbach, P. (2014): Neoinstitutionalistische Ansätze in der Organisationstheorie. In: Kieser, A., Ebers, M. (Hrsg.): Organisationstheorien. 7. Aufl. Kohlhammer, Stuttgart, 295 - 345