410 unsere jugend, 70. Jg., S. 410 - 418 (2018) DOI 10.2378/ uj2018.art63d © Ernst Reinhardt Verlag München Basel von Dr. Hildegard Pamme Jg. 1969; Fachberaterin für Personal-, Organisations- und Qualitätsentwicklung in den HzE im LWL-Landesjugendamt Westfalen Fachkräftemangel im Allgemeinen Sozialen Dienst! ? Herausforderungen und Gestaltungsmöglichkeiten Die gute Nachricht ist: Für Studierende der Sozialen Arbeit wird es zukünftig immer leichter werden, eine Stelle im Allgemeinen Sozialen Dienst (ASD) zu finden. Die schlechte Nachricht ist: Personalverantwortliche in den ASDs werden ihre Anstrengungen vergrößern müssen, um ausreichend und angemessen qualifiziertes Personal zu finden und an sich zu binden. Fachkräftemangel - zu wenig Personal oder zu wenig Kapazität? Bewerben sich auf ausgeschriebene Stellen wiederholt nur sehr Wenige oder bewerben sich mehrfach nicht die passend Qualifizierten, kann die fachliche Statik und Dynamik des ASD schnell ins Wanken geraten (Landes 2009, 117f ). Aktuell wird für diese Situation immer häufiger ein Missverhältnis zwischen dem Fachkräfteangebot auf dem Arbeitsmarkt und den offenen Stellen verantwortlich gemacht. Dass der demographische Wandel in Zukunft eine selbstverständliche Verfügbarkeit über ein großes Potenzial an erwerbsfähigen Personen deutlich einschränken wird, kann als gesichert gelten (Statistisches Bundesamt 2015). Ob dies heute oder in naher Zukunft schon überall der Fall ist, lässt sich auf Basis der verfügbaren Daten nicht eindeutig klären, nicht einmal für den aktuellen Personalbedarf im ASD bundesweit (kontrovers: Mühlmann/ Pothmann 2018 und Beckmann u. a. 2018, 119). Fachkräfteengpässe sind aber nicht der einzige Grund für eine schlechte Bewerbungslage. Manchmal sind die Gründe hausgemacht: Jugendämter haben noch zu wenig angenommen, dass ihnen eine aktive Rolle dabei zukommt, Personal zu bemessen, zu gewinnen und zu binden. Auch eine gering ausgeprägte institutionelle Kapazität, eine unzureichende Aktivität im Bereich Personalmanagement kann für eine schwierige Personalsituation verantwortlich sein. Fach- und vor allem die Leitungskräfte in den Jugendämtern vor Ort brauchen daher eine Reflexionshilfe, die Auskunft zur qualitativen und quantitativen Personalsituation vor Ort gibt, um dort geeignete Gestaltungsmöglichkeiten zu entwickeln, „wo der Schuh drückt“. Ziel des folgenden Beitrags ist es, in Auseinandersetzung mit dem Phänomen „Fachkräfteuj 10 | 2018 Fachkräftemangel im ASD! ? 411 mangel“ Eckpunkte für eine solche Reflexion zu entwickeln. Dazu wird das Phänomen Fachkräftemangel genauer in den Blick genommen und weiter argumentiert, dass eine zentrale Voraussetzung für die Personalgewinnung und -bindung ein attraktives Handlungsfeld ist, das Fachkräfte mit fachlich überzeugenden Konzepten und guten Rahmenbedingungen lockt und neue Wege findet, Personal ganz praktisch zu gewinnen. Schließlich braucht es eine aktive, kontinuierliche und systematische Personalentwicklung, um gewonnenes und erfahrenes Personal an den ASD zu binden. Herausforderung Fachkräftemangel - Annäherungen an ein Phänomen Von einem Fachkräftemangel kann dann gesprochen werden, wenn die Nachfrage nach Fachkräften über einen längeren Zeitraum nicht mehr ausreichend gedeckt werden kann. In der aktuellen Debatte überwiegt die Frage, ob es genug Personal für vakante Stellen gibt (quantitative Dimension). Sind BewerberInnen nicht angemessen qualifiziert, ist eher die qualitative Dimension im Fokus. Über diesen allgemeinen Zugang hinaus gibt es keine allgemein verbindliche Definition. Die Bundesanstalt für Arbeit zieht zur Bewertung der quantitativen Dimension von Fachkräfteengpässen oder Fachkräftemangel folgende Indikatoren heran (Bundesagentur für Arbeit 2018, 26f ): ➤ Die durchschnittliche Dauer, in der eine Stelle bei der Bundesagentur für Arbeit als offen gemeldet ist (sog. Vakanzzeit), ➤ die Anzahl der Arbeitslosen, die auf 100 offene sozialversicherungspflichtige Stellen kommen, sowie ➤ die berufsspezifische Arbeitslosenquote. Ein Fachkräftemangel liegt entsprechend dann vor, wenn gleichzeitig ➤ die regionale Vakanzzeit mindestens 40 % über dem Bundesdurchschnitt aller Berufe liegt und ➤ es weniger als 200 Arbeitslose je 100 gemeldeter Stellen gibt und ➤ die berufsspezifische Arbeitslosenquote nicht höher als 3 % liegt. Die durchschnittliche Vakanzzeit über alle Branchen hinweg lag 2017 bei 102 Tagen. Eine Vakanzzeit von 143 Tagen signalisiert einen Fachkräftemangel. Indikatoren Arbeitsmarkt Sozialarbeit, Sozialpädagogik und -beratung“ Gesundheits-/ Krankenpflege, Rettungsdienst, Geburtshilfe Altenpflege Vakanzzeit 67 Tage 146 Tage 171 Tage Arbeitslose auf 100 sozialversicherungspflichtig ausgeschriebene Arbeitsstellen 101 67 29 Berufsspezifische Arbeitslosenquote 1,9 % 0,6 % 0,7 % Tab. 1: Vergleich der Indikatoren für Fachkräftemangel zwischen ausgewählten Arbeitsmärkten. Eigene Zusammenstellung und teilweise Berechnung aus: Bundesagentur für Arbeit 2017, 16/ 17; Bundesagentur für Arbeit 2018, S. 98f 412 uj 10 | 2018 Fachkräftemangel im ASD! ? Im Arbeitsmarkt „Sozialarbeit, Sozialpädagogik und -beratung“ liegt - wie Tabelle 1 zeigt - nach dieser Definition bundesweit kein Fachkräftemangel vor. Anders verhält es sich in der Kranken- und Altenpflege. Diese statistische Einschätzung ist jedoch in zweierlei Hinsicht grob: Nicht alle Fachkräfte im sozialpädagogischen Arbeitsmarkt stehen für den ASD zur Verfügung und auch die bundesweiten Durchschnittswerte bei den Indikatoren können regional sehr unterschiedlich sein. Um den lokalen Status quo bestimmen zu können, braucht es Daten auf lokaler Ebene (Eckpunkt 1 der Reflexion). Soviel zum Status quo. Einen Blick in die demographische Zukunft der Kommunen erlauben die Demographietypen der Bertelsmann-Stiftung (o. J., http: / / www.wegweiser-kommune.de/ demographietypen): Mithilfe der multivariaten Statistik und clusteranalytischer Methoden wird ein Set von Daten zum soziodemographischen Status und zur wirtschaftlichen und urbanen Entwicklung zu neun unterschiedlichen demographischen Entwicklungstypen modelliert. Sie verdeutlichen, wie einzelne Kommunen zukünftig u. a. vom demographischen Wandel betroffen sein werden. Typenbezeichnungen wie z. B. „Wirtschaftszentren mit geringer Wachstumsdynamik“, „Stark alternde Kommunen“ oder„Zentren der Wissensgesellschaft“ deuten bereits an, inwiefern das Potenzial an Erwerbstätigen potenziell schrumpft oder nicht (Eckpunkt 2 der Reflexion). Bezirkssozialarbeit - das Handlungsfeld stärken Zentrale Voraussetzung, um ausreichende und angemessen qualifizierte Fachkräfte für den ASD zu gewinnen und zu binden, ist ein Berufsfeld, das auch bei dem geringer werdenden Potenzial an Erwerbstätigen so anziehend wirkt, dass sich die Wenigen für den ASD entscheiden. Die Attraktivität der Tätigkeit im ASD hängt davon ab, inwiefern ➤ es ein kommunalpolitisches Umfeld gibt, in dem der ASD und sein rechtlicher Auftrag auch jenseits rein finanzpolitisch motivierter Strategien (fach-)politisch anerkannt sind; ➤ Fachkräfte die Möglichkeit erhalten, auch jenseits des Wächteramtes ein breites Aufgabenspektrum und eine eigene aktive Rolle wahrzunehmen; ➤ es einen gelingenden organisatorischen Rahmen gibt, in dem Fachkräfte auch jenseits von technokratischen Standardisierungen und einseitigen kommunalen Einsparzielen professionsbezogene Entscheidungen treffen können; ➤ Fachkräfte Raum und Zeit für eine gelingende Hilfeplanung im Kontakt mit KlientInnen haben und zielgerichtet dokumentiert wird (BAG LJÄ 2015). Diese unvollständige und stark vereinfachte Skizze soll beispielhaft den Blick darauf lenken, dass die Frage der Attraktivität der Tätigkeit im ASD auch eine fach-, berufs- und gesellschaftspolitische ist. Aktuell wird kontrovers diskutiert, inwiefern ASDs bundesweit diesen Ansprüchen überhaupt noch gerecht werden (können) (z. B. AGJ 2017; Beckmann u. a. 2018). Die Lage in den Kommunen ist auch hier heterogen. Die Entwicklung der kommunalen Finanzlage deutet aber darauf hin, dass sich trotz insgesamt positiver Entwicklung die regionalen Unterschiede zwischen „reichen“ und „armen“ Kommunen weiter verschärfen (KfW Bankengruppe 2017). Die hier angesprochenen Probleme können nicht allein auf der kommunalen Ebene in Angriff genommen werden (BAG ASD/ KSD 2018). Angesichts des finanzpolitischen Drucks, dem das Handlungsfeld immer wieder ausgesetzt wird, sind fachpolitische Profilierungen auch auf Bundes- und Landesebene notwendig. Vor Ort braucht es eine systematische Reflexion darüber, wie kontinuierlich an 413 uj 10 | 2018 Fachkräftemangel im ASD! ? der fachlichen Weiterentwicklung hin zu einer „lernbereiten und lernfähigen Organisation“, an einer Vorstellung für eine gelingende Praxis im ASD gearbeitet werden kann (Merchel 2015, 432f ) (Eckpunkt 3 der Reflexion). Ein zentrales Element dazu ist die systematische Beteiligung der Fachkräfte an der fachlichen Weiterentwicklung der Bezirkssozialarbeit. Dann kann sich ein starkes Handlungsfeld selbstbewusst präsentieren und um die Gunst der Fachkräfte werben (Bundesarbeitsgemeinschaft Landesjugendämter, o. J., https: / / www.unterstuetzung-dieankommt.de/ de/ arbeiten-im-jugendamt/ ). Attraktive Rahmenbedingungen gestalten Es lohnt sich, Fachkräfte zu fragen, was sie brauchen, um in drei Jahren noch im ASD zu arbeiten. Eine Erfahrung aus der Fachberatung ist es, dass junge Fachkräfte besonderen Wert auf Rückhalt und Unterstützung in einem gut funktionierenden und fachlich professionellen Team und durch die Leitung Wert legen. Jenseits dieses Befundes sind die folgenden als „Klassiker“ zu bezeichnenden Punkte zu nennen (Eckpunkt 4 der Reflexion): 1. Befristete Stellen in unbefristete Stellen umwandeln 2. Lohnniveau maximieren: Im ASD ist S14 TvöD zu zahlen. Wer will und kann, findet Wege, auch darüber hinaus finanzielle Anreize zu setzen 3. Arbeitszeit flexibilisieren, z. B. über Vertrauensarbeitszeiten, Heimarbeitsplätze, Sabbaticals und kurz- oder langfristige Arbeitszeitkonten 4. Gute und vor allem individuelle Arbeitsplatzausstattung schaffen, z. B. mit Büro- und Besprechungsräumen, Druckern, Scannern und Kopierern, Mobiltelefonen und Dienstwagen 5. Die Vielfalt im ASD schätzen, sie gezielt fördern und systematisch mit ihr umgehen (Diversitymanagement), z. B. über eine lebensphasenorientierte Personalpolitik (Einrichtung von Betriebskitas; aktive Nutzung der gesetzlichen Pflegezeit; Arbeitsmodelle für ältere Fachkräfte) Diese „Klassiker“ zielen sowohl auf eine gelingende Personalgewinnung als auch auf eine gelingende Personalbindung. Werden attraktive Rahmenbedingungen nur genutzt, um neue Fachkräfte auf das Handlungsfeld aufmerksam zu machen, kann eine „Neiddebatte“ zwischen neuen und bewährten, erfahrenen Fachkräften entstehen. Unter dem Stichwort geeigneter Rahmenbedingungen wird es in Zukunft auch darum gehen müssen, auf gesellschaftspolitischer Ebene neu zu justieren, was Soziale Arbeit in einer digitalisierten (Arbeits-)Welt wert ist und was ein angemessener Verdienst für in der Sozialen Arbeit Tätige wäre. Steigende Verdienstmöglichkeiten insgesamt sind ein Zukunftsmotor für neue Wege der Personalgewinnung und -bindung. Eine realistische Personalbemessung, wie sie über die Definition von Kernprozessen und mittleren Bearbeitungszeiten möglich ist, ist demgegenüber heute schon möglich (Zentrum Bayern Familie und Soziales - Bayerisches Landesjugendamt 2013). Regelmäßig angewendet und ergänzt um eine Altersstrukturanalyse kommt so der Personalbedarf systematisch in den Blick. Frei werdende Stellen können - und müssen! - unmittelbar wiederbesetzt werden (Merchel u. a. 2012, 161f ). Angesichts des herausfordernden Charakters der ASD-Tätigkeit und einer in vielen ASDs hohen Grundfluktuation ist es sinnvoll, den ASD mit mehr als 100 % Personal auszustatten, um einer strukturellen Unterbesetzung von Beginn an vorzubeugen (AGJ 2017, 19). Gründe für die Personalfluktuation sind dabei systematisch zu analysieren. 414 uj 10 | 2018 Fachkräftemangel im ASD! ? Handelt es sich eher um eine natürliche Fluktuation, weil z. B. viele junge Frauen in die Familienphase gehen, sind andere Maßnahmen zu ergreifen als wenn Fachkräfte aufgrund von Überlastung und Überforderung den Dienst verlassen (Eckpunkt 5 der Reflexion). Personal gewinnen ganz praktisch Um neues Personal für den ASD zu gewinnen (Eckpunkt 6 der Reflexion), können generell drei Strategien verfolgt werden: 1. Ausbildungskapazitäten erhöhen und selbst Personal qualifizieren 2. Schnittstelle zwischen Jugendamt/ ASD und (Fach-)Hochschulen verbessern 3. Personalrekrutierung strategisch ausrichten 1. Ausbildungskapazitäten erhöhen und selbst Personal qualifizieren Bei der Frage, Ausbildungskapazitäten zu erhöhen, sind in erster Linie (Fach-)Hochschulen selbst gefragt. Dabei steht zur Diskussion, inwiefern ➤ die Ausbildungsstätten für Soziale Arbeit selbst mehr Studienplätze schaffen; ➤ der Zugang zu den Studiengängen vereinfacht wird, indem z. B. der Numerus clausus abgeschafft oder abgesenkt wird; ➤ sich neue Studiengänge, z. B. duale Studiengänge, etablieren und/ oder ➤ angesichts der Heterogenisierung der Studienfächer auch andere Studienabschlüsse als Fachkräfte der Sozialen Arbeit anerkannt werden. Um solche Bedingungen zu verhandeln, sind eher berufspolitische, gewerkschaftliche und bildungspolitische Akteure auf Bundes- oder Landesebene gefragt. Kenntnisse über die lokalen bzw. regionalen Bedingungen zu haben, macht aber auch vor Ort Sinn. Besonders kontrovers werden dabei duale Studiengänge diskutiert (exemplarisch: Stellungnahme FSR Soziale Arbeit 2018; Bremer Bündnis Soziale Arbeit 2018). Duale Studiengänge für Soziale Arbeit versprechen, die praktische Arbeit in den Jugendämtern und die akademische Ausbildung enger miteinander zu verkoppeln. Sie haben in Bundesländern wie Baden-Württemberg und Sachsen eine lange Tradition. Mittlerweile bieten auch viele andere Bundesländer eine entsprechende Ausbildungsmöglichkeit an, zum Teil in privaten Fachhochschulen (wie z. B. Nordrhein-Westfalen). Das Studium basiert auf einem vertraglichen „Ausbildungsdreieck“ zwischen Fachhochschule, Jugendamt und Studierendem. Bereits während des Studiums sind die Studierenden im Jugendamt sozialversicherungspflichtig beschäftigt. Praxis- und Studienphasen wechseln sich ab. Studierende erfahren hier eine Ausbildung, die bereits stark auf die künftige Berufstätigkeit oder sogar auf den jeweiligen Arbeitgeber („Dienstherrenmodell“) zugeschnitten ist. Eine breite, grundsätzliche und eher generalistische Perspektive auf die Soziale Arbeit als Profession und ihr Ethos kann hier weit weniger entwickelt werden, so der Tenor der kritischen Einschätzungen. Jugendämter/ ASDs selbst haben darüber hinaus noch andere Möglichkeiten, um mehr Personal zu gewinnen: Sie können sich organisatorisch, personell oder finanziell engagieren, um neue Zielgruppen für die Arbeit im Jugendamt zu gewinnen und diese dann fachlich über berufsbegleitende Studiengänge oder andere Brückenkonzepte zu qualifizieren. Dies betrifft z. B. berufliche QuereinsteigerInnen oder junge Menschen mit Migrations- oder Fluchthintergrund. Traineeprogramme zielen darauf, AbsolventInnen aus Studiengängen der Sozialen Arbeit die Möglichkeit zu geben, die Arbeit des Jugendamtes insgesamt oder die des ASD über einen Zeitraum von einem Jahr oder mehr berufspraktisch kennen zu lernen. Über Arbeitsplatzrotation und Weiterbildungselemente, die durch das Jugendamt selbst oder in Kooperation mit 415 uj 10 | 2018 Fachkräftemangel im ASD! ? einer (Fach-)Hochschule angeboten werden, kann - ähnlich wie früher im Anerkennungsjahr - eine Berufseinmündung gelingen. Trainees werden in der Regel mit einem angemessenen Einstiegsgehalt vergütet. Um eher langfristig für die Berufsfelder zu werben, können Jugendämter außerdem stärker SchülerInnen im Rahmen der Berufsorientierung Einblick in ihre Arbeit gewähren (Praktika). 2. Schnittstelle zwischen Jugendamt/ ASD und (Fach-)Hochschulen verbessern Praktische Personalgewinnung erfolgt darüber hinaus über die Pflege der Schnittstelle zu den (Fach-)Hochschulen. Ziel ist es hier, frühzeitig Kontakt zu potenziellen BewerberInnen aufzunehmen und das Handlungsfeld bekannt zu machen. Folgende Aktivitäten sind denkbar: ➤ Erfahrene Fachkräfte gehen als Lehrende an die (Fach-)Hochschulen, um das Arbeitsfeld praxisnah zu vermitteln. ➤ Der ASD nimmt an den von vielen (Fach-) Hochschulen veranstalteten Praxismessen teil, um sich als Arbeitsfeld vorzustellen. ➤ ASDs stellen sich für praxisnahe Evaluations- und Forschungsprojekte zur Verfügung. ➤ Lehrende brauchen PraktikerInnen, die Handlungsfelder vorstellen. 3. Personalrekrutierung strategisch ausrichten Kamen bisher neue und angemessen ausgebildete Fachkräfte ohne größere Anstrengungen in den ASD, gilt es unter den Bedingungen des Fachkräftemangels darum, BewerberInnen systematisch anzuwerben. Wenn sich StudienabsolventInnen aussuchen können, wohin sie gehen, ist es entscheidend, dass sie dort abgeholt werden, wo sich junge Leute medial bewegen. Printmedien allein reichen kaum. Zusätzliche Stellenausschreibungen auf der eigenen Homepage, in sozialen (Geschäfts-)Netzwerken (Facebook, Twitter, Instagramm, Xing, LinkedIn) oder fachspezifischen Stellenportalen (z. B. INFO SOZIAL, Jobs Sozial, Soziale Berufe) werden wertvoll. Kostenlos und immer noch einen Versuch wert ist darüber hinaus die Online-Datenbank der Arbeitsagentur. Einen Schritt weiter gehen diejenigen, die sich nicht nur selbst auf diesen digitalen Portalen präsentieren, sondern umgekehrt auch dort aktiv nach Personal suchen. Gleichzeitig berichten Leitungskräfte immer wieder, dass die Personalrekrutierung - bei aller Digitalisierung - immer noch erstaunlich gut im beruflichen Alltag oder über persönliche Empfehlungen unter Fachkräften funktioniert. Kapazitäten stärken: Personalentwicklung zur Personalbindung Personalentwicklung wird immer dann, wenn vor Ort ein Fachkräftemangel konstatiert wird, vom „Nice-to-have“ zum „Must-have“. Zu einer gelingenden Personalentwicklung im ASD gehören neben berufsfeldspezifischen Praktiken wie kollegialer Beratung und Supervision vor allem (Eckpunkt 7 der Reflexion): 1. ein Kompetenzprofil, um zu definieren, welche Fach-, Methoden- und Sozialkompetenzen sowie persönlichen Eignungsvoraussetzungen im ASD gebraucht werden; 2. die systematische Beobachtung der psychischen Belastung der Fachkräfte, um auf dieser Basis immer wieder geeignete Ansatzpunkte im Umgang mit (aktuellen Anforderungen zu entwickeln und umzusetzen; 3. eine Personalauswahl, in der mindestens ein systematisches Auswahlgespräch, gerne aber auch ergänzende Instrumente der Personalauswahl (Fallbeispiele, „Postkorb“, Gruppenarbeiten) angewendet werden, um sich in Zeiten des Fachkräftemangels potenziellen BewerberInnen überzeugend zu präsentieren; 416 uj 10 | 2018 Fachkräftemangel im ASD! ? 4. eine strukturell verankerte, systematische Einarbeitung von mindestens sechs Monaten mit sukzessiver Übernahme der Fallverantwortung; 5. eine aktive Steuerung der Fort- und Weiterbildung entlang der Bedarfe des ASD und der Mitarbeitenden; 6. regelmäßige und auf Augenhöhe stattfindende Mitarbeiterentwicklungsgespräche zwischen direkter Leitungs- und Fachkraft. Konzeptionelle Herangehensweisen und Arbeitshilfen, die aufzeigen, wie diese grundlegenden Instrumente der Personalentwicklung in ASDs unterschiedlicher Größe und unterschiedlicher fachlicher Ausrichtung entwickelt und umgesetzt werden können, liegen vor (Pamme/ Merchel 2014). Fazit: Ein guter Zeitpunkt anzufangen! Prognosen zur sektoralen Beschäftigungsentwicklung gehen davon aus, dass sich die Zahl der Erwerbstätigen im Wirtschaftszweig „Sozialwesen und Heime“ in der Zeit von 2014 bis 2030 um 335.000 erhöhen wird (BMAS 2016, 8). Auch wenn dies nur im Basisszenario gilt und unter der Annahme eines anderen Szenarios, dem des beschleunigten digitalen Wandels, in diesem Sektor im gleichen Zeitraum 29.000 Erwerbstätige verloren gehen könnten (BMAS 2016, 13), ist mit einiger Plausibilität davon auszugehen, dass gerade die herausfordernde Tätigkeit im ASD allenfalls durch digitale Innovationen ergänzt, aber keinesfalls ersetzt werden kann. Die Tätigkeit im ASD bleibt also vermutlich auch unter den Bedingungen der Arbeitswelt 4.0 ein starker Beruf. Abb. 1: Kernstrategien im Umgang mit dem Fachkräftemangel im ASD, eigene Zusammenstellung Bezirkssozialarbeit - ein starkes Handlungsfeld Attraktive Rahmenbedingungen gestalten Fachkräftemangel? Personalgewinnung ➤ Ausbildungskapazität erhöhen ➤ Schnittstelle (Fach-)Hochschulen - ASD verbessern ➤ Personalrekrutierung strategisch ausrichten Personalbindung ➤ kompetenzorientiert entwickeln ➤ psychische Belastung beobachten und für Entlastung sorgen ➤ Personalauswahl als Visitenkarte ➤ Einarbeitung - neue Fachkräfte gut einführen ➤ Fort- und Weiterbildung nutzen ➤ Mitarbeiterentwicklungsgespräche führen 417 uj 10 | 2018 Fachkräftemangel im ASD! ? Bei aller Heterogenität lokaler Entwicklungen wird man für die nächste Dekade grob von einem geringer werdenden Potenzial an Erwerbstätigen und einer stabilen, wenn nicht steigenden Nachfrage nach Fachkräften der Sozialen Arbeit ausgehen können. Unabhängig von der aktuellen Betroffenheit von Engpasssituationen oder gar Fachkräftemangel ist es dringend notwendig, sich für die Zukunft aufzustellen. Kernstrategien für einen solchen Umgang zeigt Abbildung 1. Entschlossenes Handeln im Bereich dieser Kernstrategien kommt dem ASD auch jenseits eines „objektiven“ Fachkräftemangels zugute. Die von Ambivalenzen, Widersprüchen und Spannungsfeldern gekennzeichnete Tätigkeit im ASD braucht per se eine aktive Personalentwicklung. Umgekehrt bieten die Kernstrategien auch Ansatzpunkte, um die Betroffenheit von einem Fachkräftemangel lokal zu reflektieren. Gerade weil vermutlich vor Ort noch nicht überall der Fachkräftemangel angekommen ist, ist es ein guter Zeitpunkt zu analysieren, wo die Bemühungen um mehr und angemessen qualifiziertes Personal vor Ort ansetzen müssen. Über die in diesem Beitrag dargestellten Eckpunkte ist systematisch nachzudenken: 1. Wie sieht aktuell die Situation des Erwerbstätigenpotenzials auf dem lokalen Arbeitsmarkt Soziale Arbeit aus? 2. Wie wird sich das Erwerbstätigenpotenzial in Zukunft entwickeln? 3. Welche Maßnahmen werden ergriffen, um den ASD kontinuierlich zu einer fachlichen Weiterentwicklung anzuregen? 4. Wie wird sich der lokale Personalbedarf vor Ort auf Basis der Personalbemessung und auf Basis einer Altersstruktur- und Fluktuationsanalyse zukünftig entwickeln? 5. Wie sind die Rahmenbedingungen des fachlichen Handelns ausgestaltet? 6. Inwiefern sind Personalgewinnungsstrategien zu intensivieren? 7. Welche Maßnahmen der Personalentwicklung werden schon wie erfolgreich angewendet? Wo gibt es Weiterentwicklungsbedarf? Diese örtlich zu gestaltenden Prozesse können nur effektiv sein, wenn darüber hinaus auch fach-, berufs- und gesellschaftspolitisch die Bedeutung der Bezirkssozialarbeit gestärkt wird. Dr. Hildegard Pamme Landschaftsverband Westfalen-Lippe (LWL) LWL-Landesjugendamt Westfalen Warendorfer Str. 25 48133 Münster Tel.: (02 51) 5 91-45 88 E-Mail: dr.hildegard.pamme@lwl.org Literatur AGJ, Arbeitsgemeinschaft für Kinder- und Jugendhilfe (2017): Fachkräftegewinnung und -bindung im ASD und in den Hilfen zur Erziehung zukunftsfest gestalten - Ausgangslage, Perspektiven, Instrumente. Berlin. In: www.agj.de/ fileadmin/ files/ positionen/ 2017/ Fachkräftegewinnung_und_-bindung_im_ASD.pdf, 23. 6. 2018 Beckmann, K., Ehlting, T., Klaes, S. (2018): Berufliche Realität im Jugendamt: der ASD in strukturellen Zwängen. Lambertus, Berlin Bundesagentur für Arbeit (Hrsg.) (2018): Akademikerinnen und Akademiker. Blickpunkt Arbeitsmarkt. 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