419 unsere jugend, 70. Jg., S. 419 - 424 (2018) DOI 10.2378/ uj2018.art64d © Ernst Reinhardt Verlag München Basel Professionelles Management im ASD ASD-Leitungskräfte brauchen spezifische Kompetenzen Wie fachlich und qualitativ in den Allgemeinen Sozialen Diensten gearbeitet wird, wird maßgeblich auch durch die Ausgestaltung der Leitungsfunktion und die Qualifikation der Leitungskräfte beeinflusst. Mit der dynamischen Entwicklung des Arbeitsfeldes gewinnt das professionelle Management an Bedeutung. Welcher Kompetenzen bedarf es, um diese Aufgabe qualifiziert wahrnehmen zu können? von Dr. Monika Weber Jg. 1963; Sozialwissenschaftlerin, Fachberaterin im LWL-Landesjugendamt Die gegenwärtigen Möglichkeiten und Hemmnisse fachlich guter Arbeit in den Allgemeinen Sozialen Diensten (ASD) der Jugendämter sind anlässlich einer Studie der Universität Koblenz (Beckmann u. a. 2018) zumindest kurzfristig in den Blickpunkt des öffentlichen Interesses gerückt. Im Mittelpunkt stand dabei die Belastung der einzelnen Fachkräfte angesichts steigender Fallzahlen und wachsender Anforderungen an die Dokumentation. Unter welchen Rahmenbedingungen die Arbeit im ASD stattfindet, ob es beispielsweise ein das Handeln der einzelnen Fachkräfte verbindendes gemeinsames fachliches Konzept gibt oder ein Instrument der Personalbemessung vorhanden ist, und wie dieses Arbeitsfeld verwaltungsintern und nach außen vertreten ist, hängt maßgeblich auch davon ab, welche Ressourcen für die Leitung der Dienste zur Verfügung stehen und über welche Handlungsspielräume und Kompetenzen die Leitungskräfte verfügen. Eine qualifizierte ASD-Leitung ist dabei keinesfalls mit der einer „besseren Obersachbearbeitung“ gleichzusetzen, die vor allem ihre MitarbeiterInnen in schwierigen Einzelfällen berät; für eine qualifizierte Wahrnehmung der Leitungsaufgabe im ASD braucht es vielmehr spezifische Führungs- und Managementkompetenzen. Deshalb bieten die nordrhein-westfälischen Landesjugendämter seit vielen Jahren ein spezifisches Weiterbildungsangebot für ASD-Leitungskräfte, den Zertifikatskurs „Professionelles Management im ASD/ KSD (Kommunaler sozialer Dienst)“, an. Der Beitrag stellt die konzeptio- Sandra Eschweiler Jg. 1970; Sozialarbeiterin, Fachberaterin im LVR-Landesjugendamt 420 uj 10 | 2018 Professionelles Management im ASD nellen Grundorientierungen, die Inhalte und Erfahrungen mit der Umsetzung des mehrmoduligen Fortbildungsangebots vor. Der ASD als hochdynamisches Arbeitsfeld Als Aufgabe des mittleren Managements sind die ASD-Leitungskräfte das zentrale Bindeglied zwischen der Verwaltungs-/ Jugendamtsleitung sowie dem operativen Kern des zumeist personell größten Dienstes im Jugendamt, dem ASD mit seinen Fachkräften. Mit ihrem Führungshandeln übersetzen sie Ziele und Strategien der Gesamtorganisation in das operative Geschäft und steuern damit konkretes fachliches Handeln; sie führen und kommunizieren direkt mit den MitarbeiterInnen und sie sind oft auch die Ebene, über die wichtige Bezüge des Jugendamts nach außen, z. B. zu KooperationspartnerInnen anderer Handlungsfelder, laufen. Sie haben damit zentralen Einfluss auf die Funktionsfähigkeit der Organisation und auf ihr Erscheinungsbild nach außen. Ein moderner ASD knüpft fachlich an die Lebenswelten der Kinder, Jugendlichen und Familien an. Das macht z. B. eine Verortung im Sozialraum und eine enge Abstimmung und Zusammenarbeit mit anderen Handlungsfeldern unverzichtbar. Es verlangt, mit der Leistungserbringung flexibel auf aktuelle gesellschaftliche Themen und Entwicklungen reagieren zu können, die unmittelbar auf die Lebenslagen ihrer AdressatInnen einwirken. Ebenso ist der ASD immer wieder gefragt, gesetzliche Änderungen - zuletzt z. B. im Rahmen des Bundeskinderschutzgesetzes oder mit Blick auf die Inobhutnahme und Begleitung unbegleiteter minderjähriger Flüchtlinge - fachkundig und bedarfsgerecht umzusetzen. Mit den Entwicklungen im Bereich der Hilfen zur Erziehung (HzE) und in der Kinder- und Jugendhilfe insgesamt haben sich die Anforderungen und Aufgabenstellungen für die ASD-Leitungen ebenfalls erheblich dynamisiert und verändert: ➤ Die Fallzahlentwicklung im Bereich HzE, von denen mittlerweile mehr als 1 Mio. junge Menschen erreicht werden, kann als Seismograph für wachsende Unterstützungsbedarfe in Familien gesehen werden. Für die ASD-Leitung erwächst daraus beispielsweise die Aufgabe, in Zusammenarbeit mit der Jugendhilfeplanung und den Trägern vor Ort immer wieder bedarfsgerechte Angebote zu entwickeln. ➤ Am Zuzug von geflüchteten Kindern und Jugendlichen wird deutlich, dass der ASD oftmals in vorderster Reihe auf gesellschaftliche Entwicklungen reagieren muss. Die Leitungskräfte waren gefragt, gemeinsam mit den Fachkräften sehr zügig Strukturen und Verfahren zu schaffen, um neue Aufgaben, wie z. B. die Alterseinschätzung, die Zusammenarbeit mit Dolmetschern und Ausländerbehörden, und den Aufbau neuer Abläufe und Verfahren umzusetzen. ➤ Mit der Ausdifferenzierung der Angebotsstruktur für Familien in den vergangenen Jahren - z. B. im Spektrum der Ambulanten Hilfen oder im Bereich der Frühen Hilfen - verändern sich auch die Anfragen an den ASD; häufig erreichen ihn Problemanzeigen mit schon deutlich zugespitzten und komplexen familiären Not- und Konfliktlagen. Daraus resultiert für den ASD die Anforderung, das eigene Profil zwischen Basisdienst, Akteur im Sozialraum und Anwalt und Unterstützer insbesondere für junge Menschen in besonders prekären und benachteiligten Lebenslagen immer wieder neu zu justieren - auch das ist eine Aufgabe, die Leitung braucht. ➤ Seit der Einführung des § 8 a SGB VIII im Jahr 2005 hat sich zudem die Aufmerksamkeit für den Kinderschutz erheblich erhöht. Im Jahr 2016 haben die Fachkräfte der ASD in NRW mehr als 35.000 Gefährdungseinschätzungen vorgenommen, sie haben Meldungen im kollegialen Austausch bewertet, die Familien zu Hause besucht und im Zusammenwirken mit den Familien und 421 uj 10 | 2018 Professionelles Management im ASD ihren KollegInnen die Gefährdungslage und notwendige Maßnahmen zum Schutz der Kinder eingeschätzt - hoch anspruchsvolle Aufgaben, die immer wieder der Selbstvergewisserung im Spannungsfeld von Hilfe und Kontrolle, von notwendigem Schutz für das Kind und dem Bedarf nach eigener Absicherung bedürfen, für die die Leitung die notwendigen Reflexionsräume zur Verfügung stellen muss. ➤ Dann hat sich die Personalsituation im ASD in den vergangenen Jahren erheblich dynamisiert: Insgesamt ist heute deutlich mehr Personal im ASD tätig als noch vor zehn Jahren und das Personal ist deutlich jünger geworden; heute stellen die unter 30-Jährigen mittlerweile die größte Gruppe der im ASD tätigen Fachkräfte. Der Generationenwechsel ist in vollem Gange und will gestaltet werden. Neue qualifizierte junge Fachkräfte gilt es im Wettbewerb mit anderen Arbeitgebern zu gewinnen, qualifiziert einzuarbeiten und mittelbis langfristig zu binden (vgl. dazu den Beitrag von Hildegard Pamme im Heft 8-2018). ➤ Und schließlich vollzieht sich die Arbeit und Leistungserbringung im ASD heute unter einem erhöhten Legitimationsdruck in Bezug auf die Wirksamkeit und Wirtschaftlichkeit der Hilfen. Auch hier sind vor allem die Leitungskräfte gefordert, auf Fragen nach der Wirksamkeit der Hilfen und den strategisch sinnvollen Einsatz der finanziellen Mittel der Politik oder den rechnungsprüfenden Instanzen sachkundig Auskunft zu geben. ➤ Fachlichkeit, Qualität ➤ Organisation (Aufbau, Abläufe) ➤ Personal ➤ Finanzen ➤ Umweltbezüge Professionelles Management gewinnt an Bedeutung … … und braucht spezifische Qualifikationen und gute Rahmenbedingungen. Politik, Leitung, Verwaltung MitarbeiterInnen Interne, externe PartnerInnen AdressatInnen, BürgerInnen Abb. 1: Professionelles Management gewinnt an Bedeutung. 422 uj 10 | 2018 Professionelles Management im ASD Leitung im ASD als „Obersachbearbeitung“? - Weit gefehlt Die Zukunftsfähigkeit im ASD ist somit heutzutage eng an Flexibilität, Veränderungsbereitschaft und Kooperationsfähigkeit geknüpft. Es sind die Leitungskräfte, die gemeinsam mit ihren MitarbeiterInnen die professionelle Aufgabenwahrnehmung des Dienstes verantworten, steuern und gestalten. Vor diesem Hintergrund wird deutlich, dass Managementwissen und -kompetenzen im ASD an Bedeutung gewinnen. Zu den Aufgaben von Leitung gehört dabei: 1. Fachliche Steuerung: Erfolgt die Leistungsgewährung und -erbringung qualifiziert und transparent? Sind die Leistungen wirksam und nutzbringend für die AdressatInnen? Es braucht Leitung, um über den Einzelfall hinaus hierauf die Aufmerksamkeit zu richten. Für eine wirkungsvolle und transparente Aufgabenwahrnehmung gilt es u. a., gemeinsam mit den Fachkräften die Qualität der Arbeit im ASD zu beschreiben, Grundsätze und Maßstäbe von Qualität aber auch an der Schnittstelle mit freien Trägern auszuhandeln und kontinuierlich weiterzuentwickeln sowie effiziente Kooperationen mit anderen Handlungsfeldern aufzubauen und zu pflegen. 2. Wirtschaftliche Steuerung: Jede Verwaltung, die öffentliche Mittel verausgabt, ist auch gefordert, nach den Grundsätzen der Wirtschaftlichkeit zu haushalten. Was aber bedeutet das in einem Bereich sozialer Dienstleistungen für Menschen? Ein fundiertes Leitungs- und Steuerungskonzept muss um die Zusammenhänge zwischen fachlicher Qualität und Kosten einer Leistung wissen. Am kostspieligsten sind die Hilfen, die für die jungen Menschen und ihre Familien wirkungslos bleiben; Leitung muss daher den Blick vor allem auf die Wirkungen der Hilfen richten. Dafür bedarf es der Unterstützung durch ein qualifiziertes Fach- und Finanzcontrolling. 3. Organisationsentwicklung: Mit Blick auf die Organisation ASD bedarf es immer wieder der Selbstvergewisserung, ob die Aufbauorganisation im Hinblick auf die strategischen Ziele effektiv und die Abläufe zielführend sind. Wie muss der Dienst aufgestellt sein, damit gerade am Anfang und am Ende genug Zeit für eine qualifizierte Fallbearbeitung zur Verfügung steht? Wie viel Spezialisierung braucht der ASD und wie viel kann er vertragen? Und wie sind die Schnittstellen zwischen den verschiedenen Sachgebieten zu gestalten? Auf solche Fragen braucht es konzeptionelle Antworten. 4. Personalführung und -entwicklung: Eine Organisation lebt von ihren MitarbeiterInnen. Und ihre Qualifikation, die kommunikativen Kompetenzen, aber auch die organisatorische Einbindung der Fachkräfte und ihre Mitbestimmungsmöglichkeiten wirken sich nachweislich auf die Qualität der Leistungserbringung aus. Dazu bedarf es der Entwicklung eines partizipativen Leitungs- und Personalentwicklungskonzeptes sowie eines sinnvollen und nachvollziehbar kalkulierten Einsatzes von Personalressourcen. 5. Gestaltung von Bezügen zur Umwelt: Das übergreifende Ziel der Kinder- und Jugendhilfe, die Lebensbedingungen von jungen Menschen zu verbessern, aber auch die Organisation wirksamer Hilfesettings im Einzelfall sowie die zentrale Rolle des ASD in der Wahrnehmung des Schutzauftrags verlangt, effiziente Kooperationen zu anderen Handlungsfeldern aufzubauen und den eigenen Auftrag, die Handlungsweisen und Zuständigkeiten immer wieder extern und intern zu kommunizieren. Neben der fachlichen Leitung ist es somit zentrale Funktion der ASD-Leitungskräfte, zwischen der Verwaltungsbzw. Jugendamtsleitung und den Ansprüchen der MitarbeiterInnen ebenso wie zwischen den Rechtsansprüchen und Bedarfen der BürgerInnen und internen und exter- 423 uj 10 | 2018 Professionelles Management im ASD nen KooperationspartnerInnen zu vermitteln. Dazu bedarf es spezifischer Kompetenzen im Bereich von Interaktion und Kommunikation, Analyse und Planung, Reflexion und Evaluation. Der Zertifikatskurs „Professionelles Management im ASD/ KSD“ Seit 2011 bieten die beiden nordrhein-westfälischen Landesjugendämter mit dem Zertifikatskurs „Professionelles Management im ASD/ KSD“ regelmäßig ca. zwanzig ASD-Leitungskräften die Möglichkeit, sich speziell für dieses Aufgabengebiet weiterzubilden. Die inhaltliche Gestaltung des Zertifikatskurses basiert auf langjährigen Erfahrungen in der Beratung und Weiterbildung von Leitungskräften im ASD. Der Kurs ist als „training on the job“ qualifiziert und richtet sich vorrangig an Gesamt- und Team-/ Regionalleitungen, die diese Aufgabe noch relativ neu übernommen haben. Angesichts der Tatsache, dass die Teilnehmenden auf der örtlichen Ebene häufig nicht selbst in ein Team eingebunden sind, wird die mit der Kursteilnahme verbundene Möglichkeit zum Austausch und zur Vernetzung untereinander besonders geschätzt. Die Wiederholung des Kurses alle drei Jahre hat sich als bedarfsgerecht für die Fluktuation auf den Leitungsstellen in den ASD der rund 180 Jugendämter in NRW erwiesen; mit diesem zeitlichen Abstand können die zur Verfügung stehenden 20 Plätze gut gefüllt werden. In sieben dreitägigen, thematisch abgeschlossenen Modulen können die Teilnehmenden ihre Handlungskompetenz für das professionelle Management der Organisation, der Kommunikation mit der Politik ebenso wie mit MitarbeiterInnen sowie mit ihren KooperationspartnerInnen erweitern und vertiefen. Die sieben Module finden zu folgenden Themen statt (LVR-Landesjugendamt Rheinland/ LWL-Landesjugendamt Westfalen 2018): 1. Was bedeutet Leiten im ASD für mich? Rolle, Funktion und persönliches Verständnis von Leitung 2. Wie manage ich Projekte und Kooperationen? Grundlagen des Projektmanagements 3. Was gehört zu guter Personalführung? Führungshandeln und -kommunikation 4. Wie gewinne und binde ich Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter? Personalentwicklung und Arbeitsrecht 5. Wie verankere ich Qualität in einem „lernfähigen“ ASD? Qualitäts- und Organisationsentwicklung 6. Wie steuere ich wirkungsorientiert? Wirkungsorientierung, Ziele und Indikatoren 7. Wie sorge ich gut für mich und meine Mitarbeitenden? Gesunde Selbstfürsorge und gesundheitsbewusstes Führungsverhalten Die Module werden durch FachreferentInnen aus Instituten und Hochschulen sowie durch die FachberaterInnen der Landesjugendämter inhaltlich gestaltet. Neben inhaltlichen Impulsvorträgen kommt dem Einbezug der Berufspraxis der Teilnehmenden in Form von praktischen Übungen ein hoher Stellenwert zu. Jedes Modul schließt mit einer persönlichen Reflexion der Erkenntnisse und praktischen Konsequenzen aus dem Modul für das eigene Leitungshandeln, was als kontinuierliches Element den Transfer der Inhalte in die Praxis unterstützen soll. Der praktischen Erprobung der Modulinhalte dient auch die Durchführung und Dokumentation eines Praxisprojektes, das die TeilnehmerInnen parallel zum Kurs nach Abstimmung mit ihren Dienstvorgesetzten und der Kursleitung in der eigenen Organisation durchführen. Die KursteilnehmerInnen lernen, Projektvorhaben systematisch zu planen, durchzuführen und auszuwerten. Das Spektrum der Projektarbeiten reicht dabei von der Erarbeitung bzw. Überprüfung von Arbeitsprozessen im ASD (z. B. im Kinderschutz) über die Erarbeitung von Instrumenten zur Personalentwicklung (z. B. Einarbeitungskonzepte oder Leitfäden für die Durchführung 424 uj 10 | 2018 Professionelles Management im ASD von Mitarbeitergesprächen) bis hin zur gemeinsamen Konzeptentwicklung mit KooperationspartnerInnen (z. B. in Form eines Konzepts zur systematischen Prüfung von Rückkehroptionen bei stationär untergebrachten Kindern und Jugendlichen in Zusammenarbeit mit freien Trägern oder einer Kooperationsvereinbarung mit Schulen zur Wahrnehmung des Schutzauftrags). Zwischen den Modulen finden selbst organisierte regionale Arbeitsgruppentreffen statt, die der kollegialen Reflexion und Beratung sowie dem Austausch über die Planung und Umsetzung der Praxisprojekte dienen. Wie die Erfahrung zeigt, haben diese Regionalgruppen häufig auch über den Abschluss des Kurses hinaus Bestand. Der Zertifikatskurs endet immer mit einem zweitägigen Kolloquium, zu dem die Vorgesetzten aus den Jugendämtern eingeladen werden. In diesem Rahmen stellen die TeilnehmerInnen die Inhalte der Module und ihre Projekte vor. Neben der feierlichen Zertifikatsübergabe dient das Kolloquium damit auch einer Würdigung des erworbenen Wissens und der mit den Projekten verbundenen Arbeitsleistungen. Am zweiten Tag des Kolloquiums werden Kursverlauf und -inhalte gemeinsam mit den Teilnehmenden systematisch ausgewertet, um daraus auch für weitere Kurse zu lernen. Das vermittelte partizipative Leitungskonzept wird hier auch am Modell direkt erfahrbar. Die Rückmeldungen und die positive Bewertung des Kurses mit Blick auf den persönlichen Nutzen für die Arbeit bestärken uns, das Kursangebot weiter anzubieten. Empfehlungen für die Praxis Die Zukunftsfähigkeit des ASD z. B. in der Entwicklung und Umsetzung bedarfsgerechter Konzepte für die AdressatInnen und in der Konkurrenz um qualifizierte Fachkräfte wird sich maßgeblich daran entscheiden, unter welchen Rahmenbedingungen diese arbeiten können. Eine qualifizierte Ausgestaltung der Leitungsfunktion im ASD ist dafür unverzichtbar. Die Möglichkeit der Teilnahme an einem spezifischen Weiterbildungsangebot - so die AbsolventInnen im Rückblick auf den Kurs - trägt insbesondere dazu bei, die eigene Rolle zu klären und ein persönliches Leitungskonzept zu entwickeln, mit den Grundlagen für Projektmanagement, Qualitätsentwicklung, Personalführung etc. das notwendige Handwerkszeug zu erwerben und durch den Austausch und die nachhaltige Vernetzung mit anderen KollegInnen immer auch voneinander lernen zu können. Neben der Qualifizierung benötigen die Leitungskräfte aber auch die entsprechenden Rahmenbedingungen für sich und ihr Team (Freistellung, Handlungsspielräume, Unterstützung durch die Verwaltungsspitze etc.), damit die erworbenen Kompetenzen im Alltag wirksam werden. Dr. Monika Weber LWL-Landesjugendamt Warendorfer Str. 25 48133 Münster Tel. (02 51) 5 91 36 32 E-Mail: dr.monika.weber@lwl.org Sandra Eschweiler LVR-Fachbereich Jugend Kennedy-Ufer 2 50679 Köln Tel. (02 21) 8 09-67 23 E-Mail: sandra.eschweiler@lvr.de Literatur Beckmann, K., Klaes, S., Ehlting, T. (2018): Berufliche Realität im Jugendamt: Der ASD in strukturellen Zwängen. Lambertus, Freiburg LWL-Landesjugendamt/ LVR-Landesjugendamt (2018): Zertifikatskurs„Professionelles Management im ASD/ KSD“. Konzept und Flyer. Münster, Köln. In: http: / / www.lwl.org/ lja-download/ fobionline/ detail.php? urlID=1005987, 20. 7. 2018 Merchel, J. (Hrsg.) (2015): Handbuch Allgemeiner Sozialer Dienst. Ernst Reinhardt Verlag, München