eJournals unsere jugend 76/5

unsere jugend
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0342-5258
Ernst Reinhardt Verlag, GmbH & Co. KG München
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2024
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Fachkräftemangel als neue Normalität

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2024
Jörg Matthews
Die Folgen des Fachkräftemangels treffen die Jugendhilfe hart, auch weil das gesellschaftliche Ansehen des Arbeitsfeldes relativ schwach ist. Der folgende Beitrag beschäftigt sich mit den Auswirkungen dieses Phänomens, den Lösungswegen und Gegenmaßnahmen eines erfahrenen und gut vernetzten Jugendhilfeträgers, der sich dem Fachkräftemangel als neue Normalität stellt.
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197 unsere jugend, 76. Jg., S. 197 - 206 (2024) DOI 10.2378/ uj2024.art27d © Ernst Reinhardt Verlag Fachkräftemangel als neue Normalität Gute Soziale Arbeit auch in Zeiten des Fachkräftemangels am Praxisbeispiel eines freien Jugendhilfeträgers und Wohlfahrtsverbandes Die Folgen des Fachkräftemangels treffen die Jugendhilfe hart, auch weil das gesellschaftliche Ansehen des Arbeitsfeldes relativ schwach ist. Der folgende Beitrag beschäftigt sich mit den Auswirkungen dieses Phänomens, den Lösungswegen und Gegenmaßnahmen eines erfahrenen und gut vernetzten Jugendhilfeträgers, der sich dem Fachkräftemangel als neue Normalität stellt. von Jörg Matthews Jg. 1965; Diplom-Sozialpädagoge (FH), Sozialmanager (MA) und zertifizierter Mediator für Familie und Arbeitswelt, Studien- und Tätigkeitsschwerpunkt im Bereich außerfamiliärer und familienersetzender Erziehungshilfen, Regionalleiter der Jugend- und Familienhilfe Süd-West bei der AWO Schleswig-Holstein gGmbH Ausgangslage Fachkräftemangel Der Fachkräftemangel bricht sich Bahn, auch in der Jugendhilfe. Dabei sind große wie kleine, freie, gemeinnützige sowie privat-gewerbliche Träger und nicht zuletzt die öffentlichen Träger betroffen. Alle stecken im gleichen Sumpf und versuchen sich „an den eigenen Haaren herauszuziehen“. Einrichtungsschließungen drohen nicht nur, sie sind bereits Realität. So sind im Jahr 2022 im Bereich der stationären Einrichtungen der etablierten freien Träger im Kreis Pinneberg bereits mehr als 22 Unterbringungsplätze (d. h. etwa 10 % des regionalen Regelangebotes) abgebaut worden. Und das in Zeiten eines steigenden Bedarfes für Inobhutnahmen auch für geflüchtete Kinder und Jugendliche. Die ASD-KollegInnen klagen über fehlende Plätze und Betreuungskapazitäten, ein freier Wohngruppenplatz wird inzwischen hoch gehandelt. Nicht selten werden in bestimmten Fällen mehr als 100 Träger und Einrichtungen abtelefoniert, bevor es zu einer Platzzusage in einer Wohngruppe kommt. Insbesondere im Bereich der stationären Angebote wirkt der Fachkräftemangel als Katalysator für die aufgestauten und ungelösten Probleme der zurückliegenden Jahre. Die Ausgangslage für die Erbringung der stationären Dienstleistungen ist weiterhin durch drei belastende und sich gegenseitig verstärkende Faktoren geprägt: a) immer komplexere Problemlagen und Betreuungsbedarfe der jungen Menschen vor allem in Form von Traumatisierungen und psychischen Belastungen sowie 198 uj 5 | 2024 Fachkräftemangel als neue Normalität b) unzureichende und belastende Rahmenbedingungen in Form zu geringer Ressourcen c) bei einem gleichzeitig zunehmenden Fachkräftemangel. Als Auswirkungen sind bei den Mitarbeitenden ein hoher Mehrarbeitsstand, Erschöpfungssymptome, eine hohe Zahl von Krankheitsausfällen sowie eine zunehmende Fluktuation sichtbar. Gleichzeitig nimmt auch die Zahl der Inobhutnahmen stark zu. Diese dauern deutlich länger an als vorgesehen, sodass die Kinderschutz- und Inobhutnahmeeinrichtungen überlastet und nicht mehr handlungsfähig sind. Die Krisenversorgung von Kindern, Jugendlichen und ihren Familien ist in ernster Gefahr. Die Aufforderung an die regionalen freien Träger, hier neue Kapazitäten zu schaffen, wird dabei gleichsam mit einem Achselzucken quittiert. Denn wo sollen die neuen Mitarbeitenden herkommen? Zudem ist es zunehmend schwieriger, geeignete Immobilien zu finden. Wenn diese umgebaut werden müssen oder ein Bauantrag für die Nutzung als „Sonderbau“ zu stellen ist, sind lange behördliche Wartezeiten zu überbrücken und insbesondere die notwendigen Handwerksbetriebe zu finden. Wir blicken in den Abgrund … oder geht da noch was? Nachfolgend möchten wir unsere Situation im Kreis Pinneberg im südwestlichen Schleswig- Holstein näher beleuchten und vor allem aufzeigen, welche Wege aus der Krise führen (können). Wer wir sind Zum Angebot der AWO Schleswig-Holstein gGmbH, Jugend- und Familienhilfe Region Süd-West, gehören etwa 30 Einrichtungen und Dienste mit rund 250 Mitarbeitenden, ein bunter Strauß aus ambulanten und (teil-)stationären Hilfen zur Erziehung, Beratungsstellen, schulischen Unterstützungsangeboten, einer Mutter/ Vater-Kind-Einrichtung sowie spezifischen Angeboten für sog. SystemsprengerInnen. Konzipiert sind diese insgesamt als sozialräumliche, integrierte Hilfen aus einer Hand. Die Arbeiterwohlfahrt ist dabei ein anerkannter gemeinnütziger Träger der Jugendhilfe. Sie ist somit ein hauptamtlich tätiges, soziales Dienstleistungs- und Sozialwirtschaftsunternehmen, als Spitzenverband der freien Wohlfahrtspflege in Schleswig-Holstein aber auch ein ehrenamtlicher Mitgliederverband, der sich sozialpolitisch engagiert und in den unterschiedlichen sozialpolitischen Gremien und Fachgremien mit Stimmrecht oder beratend vertreten ist (vgl. Arbeiterwohlfahrt Landesverband Schleswig-Holstein e.V. 2023). Aktuelle fachliche Entwicklungen und Anforderungen Der Fachkräftemangel schlägt zur Unzeit mit voller Härte zu, zumal die Anforderungen an die Fachkräfte aufgrund aktueller gesetzlicher Neuregelungen mit einem verstärkten Fokus auf inklusive Angebote weiter steigen und es noch schwieriger wird, geeignetes Personal zu finden. So ist im Rahmen der Einführung des Kinder- und Jugendstärkungsgesetzes (KJSG) vom 10. 6. 2021 die Weiterentwicklung einer inklusiven Jugendhilfe im Rahmen der aktuellen Legislaturperiode als großes Ziel beschlossen worden. Als fachliche Anforderung geht es dabei um mehr Prävention, mehr Kinderschutz, mehr Partizipation und Kinderrechte, mehr Hilfen aus einer Hand für Kinder und Jugendliche mit und ohne Behinderungen sowie um die Teilhabe für alle im Sinne einer konsequenten Ausrichtung auf Inklusion. Dabei sind nicht alle Gesetzesänderungen bereits in Kraft getreten. Ab 2024 werden die sog. VerfahrenslotsInnen bei den Jugendämtern eingeführt. Ab 2028 sollen die Jugendämter für alle Kinder und Jugendlichen, mit und ohne Beeinträchtigung, zuständig werden (vgl. Lautenbach 2023). Die Praxisumsetzung einer sog. „großen Lösung“ ist und bleibt eine komplexe, mit vielen Unsicherheiten behaftete Aufgabe für alle Beteiligten. Daher haben wir uns als AWO Jugend- und 199 uj 5 | 2024 Fachkräftemangel als neue Normalität Familienhilfe Region Süd-West gemeinsam mit 59 weiteren Einrichtungen aus Jugend- und Eingliederungshilfe im Rahmen des bundesweiten Projektes „Inklusion jetzt! “ auf den Weg gemacht, inklusive Leistungsangebote zu entwickeln, die die Teilhabe für alle jungen Menschen ermöglichen und ihre Bedarfe in den Vordergrund stellen sollen (vgl. BVkE 2023). Der Bedarf nach Austausch, Fortbildung und Weiterqualifizierung für die Fachkräfte auf beiden Seiten der zuständigen Institutionen ist angesichts dieser fachlichen Anforderungen groß. Andererseits droht aufgrund des Mangels an Fachkräften die Umsetzung des wichtigen Reformvorhabens auf halber Strecke zu „kollabieren“. Auswirkungen des Fachkräftemangels Seit einiger Zeit ist durch den Mangel an Fachkräften und die erhöhte Personalfluktuation eine veränderte Dynamik in den Bereichen Employer Branding und Personalmarketing zu beobachten. Grundsätzlich ist eine kontinuierliche Abnahme der Anzahl eingehender Bewerbungen zu verzeichnen. Dadurch kommt es zu einer immer stärkeren Verschiebung zu einem „bewerber-orientierten“ Markt und damit einhergehend zu Veränderungen bei der Haltung des Arbeitgebers. Diese drückt sich darin aus, den Bewerbungsprozess so angenehm wie möglich zu gestalten, zu Zugeständnissen bereit zu sein und ein betont wertschätzendes Auswahlverfahren anzuwenden. Infolgedessen müssen aus Mangel an Optionen auch qualitativ eher „ungeeignete und unpassende“ Bewerbungen berücksichtigt werden. Dennoch steigt der Aufwand für den Einsatz diverser Ressourcen für die (Weiter-)Verarbeitung dieser Bewerbungen in Form eines professionellen Bewerbungsmanagements (mit Pre-Screenings, Auswahlgesprächen, einer Vielzahl von Telefonaten und E-Mails). Es herrscht einerseits ein großer zeitlicher Druck bei der Bearbeitung von Bewerbungen, andererseits machen aufeinander aufbauende Auswahlschritte (Bewerbung, Bewerbungsgespräch, Teamkennenlernen, Hospitationen), Wartezeiten und Feedbackschleifen den Bewerbungsprozess für viele BewerberInnen langwierig und damit unattraktiv. Andererseits begrenzen die Anforderungen an die Fachkräfte in betriebserlaubnispflichtigen Einrichtungen der Jugendhilfe durch die Einrichtungsaufsicht den BewerberInnenpool, denn mit Ausnahme der Nachtbereitschaftsdienste dürfen nur einschlägige Fachkräfte eingesetzt werden. Ggf. ist das Verfahren zur Fachkraftanerkennung zu absolvieren. Ein Quereinstieg ist in der Regel nicht möglich, da politische und gesetzliche Rahmenbedingungen die Auswahl einschränken. BerufseinsteigerInnen fehlt es wiederum oftmals an praktischer Erfahrung und bestimmten Kompetenzen, sodass diverse Personalentwicklungsmaßnahmen eingeleitet werden müssen (z. B. Onboarding mit Mentoring, Kompetenz- und Potenzialanalysen, kostenintensive Fort- und Weiterbildungen, Führungskräftequalifikation und -coaching). Die Ansprache in den Ausschreibungen muss an den voneinander abweichenden Bedürfnissen und Ansprüchen unterschiedlicher Generationen ausgerichtet werden. Hier nehmen wir schon seit einigen Jahren veränderte Interessen und Erwartungen der Beschäftigten und BewerberInnen an den Job wahr. Es wird ein verstärktes Augenmerk gelegt auf Work-Life- Balance, sinnhaftes Arbeiten, Wertschätzung/ Anerkennung, Weiterbildungs- und Aufstiegschancen, Autonomie, Diversität, Entlastungsmöglichkeiten sowie eine gute technische Ausstattung mit digitalen Endgeräten. Durch den akuten Fachkräftemangel wird die Integration von externen Marketingmaßnahmen und der Einsatz von externen Personalvermittlungen oder Recruiting-Websites zunehmend notwendig. Daher ist es nicht verwunderlich, dass die Anzahl der Angebote und AnbieterInnen zur Unterstützung des Personalmarketings zurzeit eine rapide Ausweitung erfährt. So etablieren sich neben Stepstone 200 uj 5 | 2024 Fachkräftemangel als neue Normalität und Indeed mittlerweile etwaige Start-ups mit hochdigitalisierten und z. T. undurchsichtigen Algorithmen. Infolgedessen kommt es für RecruiterInnen bisweilen zur Überforderung bei der Auswahl zwischen ähnlich „vielversprechenden“ Angeboten. Mit dem Einsatz externer Personalvermittlungen geht der Bedarf an zusätzlichen finanziellen Ressourcen einher, die in den Entgelten bisher kaum in der notwendigen Höhe verhandelt sind. So betragen die Kosten für externe Personalvermittlungen je nach Qualifikation und angestrebtem Stundenumfang häufig zwischen € 6.000 und € 12.000 für eine Vakanz nach erfolgter Einstellung. Mit dem Einsatz von Social Media-Recruiting, Online-Assessment und niedrigschwelligen Bewerbungsformen (lediglich Auswahlfragen und ggf. Lebenslauf ) können auch passive BewerberInnen angesprochen werden. Zwar erhöht sich so die Anzahl von Bewerbungen, teilweise sinkt in der Folge aber die Qualität, Ernsthaftigkeit und Individualität einer Bewerbung. Das beschleunigte Bewerbungsverfahren steht einer Vielzahl von Bewerbungsabbrüchen entgegen (vgl. Jensen 2022). Durch die Digitalisierung und den vermehrten Einsatz moderner Software nehmen die Möglichkeiten für das systemische Auswerten und Nutzen von Recruiting-Daten zu. Dies erfordert wiederum datenanalytische Fachkenntnisse und weitere zeitliche bzw. personelle Ressourcen. Die Entstehung großer Datenmengen und niedrigschwelliger bzw. ungeschützter Zugänge zu Daten bringt Herausforderungen an den Datenschutz mit sich, während aktuelle Trends zum Einsatz künstlicher Intelligenz Fragen der Ethik und Umsetzbarkeit aufwerfen (vgl. Jensen 2022). Und last but not least… steigt die Konkurrenz zwischen den unterschiedlichen Trägern bzgl. der angebotenen „Benefits“ wie Jobticket, Job- Rad, Sportangebote, u. a. m. Die Notwendigkeit für ein umfassendes Employer Branding, die Entwicklung der eigenen Arbeitgeber-Marke als attraktiver Arbeitgeber sowie die Anreizgestaltung nehmen an Bedeutung zu. „kununu“ und andere Bewertungsportale im Internet lassen auf der Suche nach dem besten Arbeitgeber grüßen, ein sog. „war for talents“ tobt längst. Als gemeinnützige Organisation und freier Träger fehlen aber häufig große Personalmarketing-Budgets. Andererseits sind die finanziellen Mittel der öffentlichen Hand knapp, es herrscht ein hoher Kostendruck, denn Benchmarking und Kostenfolgeabschätzungen gewinnen zunehmend an Bedeutung. Ist ein „weiter so“ … überhaupt noch sinnvoll? Gemäß dieser Dynamik erscheint es unausweichlich, ein professionelles Inhouse-Personalrecruiting vorzuhalten und dieses mit umfangreicheren Ressourcen auszustatten. Die Digitalisierung birgt neben einigen Chancen ebenso Risiken. Es braucht dringend einen Diskurs um Best-Practice-Erfahrungen im Sozialwesen, um nicht nur den „Verlockungen“ technischer Optionen auf den Leim zu gehen, ohne einen entsprechenden Unterbau beim Träger zu schaffen. Eine rein technische Lösung wird dem Problem nicht gerecht, denn eine erhebliche Mehrzahl an aktuellen Bewerbungseingängen führt nicht zwangsläufig zu einer erfolgreichen Stellenbesetzung, lediglich zu mehr „Traffic“ im E-Mail-Eingangskorb. Was braucht unsere Zielgruppe in diesen Zeiten konkret an Unterstützung und was brauchen Fach- und Führungskräfte, um diesen Bedarfen und Anforderungen gerecht zu werden? Junge Menschen brauchen … ➤ in einer Krisenzeit mit einer zunehmend polarisierten Gesellschaft Fachkräfte, die ihnen Orientierung und Sicherheit bieten können, ohne sie in ihrer Entwicklung einzuschränken, ➤ echte Wertschätzung und einen liebevollen, empathischen Umgang von Fachkräften, die ihre professionellen Grenzen kennen, Beziehungen eingehen und die Lebensentwürfe und die Rechte der jungen Menschen achten, 201 uj 5 | 2024 Fachkräftemangel als neue Normalität ➤ Fachkräfte, an denen sie sich reiben können, ohne die Person oder die Maßnahme sofort infrage zu stellen, ➤ Fachkräfte, die gut ausgebildet sind und einerseits ihr Feld beherrschen, andererseits mit den Unsicherheiten des Praxisfeldes zurechtkommen. Dafür benötigen die Fachkräfte … ➤ tiefgehendes Fachwissen und Methodensicherheit, ➤ hohe Ambiguitätstoleranz, ➤ eine Persönlichkeit, die durch regelmäßige Supervision immer wieder weiterentwickelt wird, ➤ eine positive Haltung gegenüber der jeweiligen Zielgruppe, ➤ eine professionelle und verlässliche Verantwortungsübernahme für die betreuten Menschen und deren Anliegen, ➤ ein Aushalten und Zuständigbleiben gerade in Veränderungsprozessen und bei notwendigen Übergängen, ➤ eine Rückendeckung und Absicherung durch den eigenen sowie durch den öffentlichen Träger und die Einrichtungsaufsicht als gut miteinander kooperierende Verantwortungsgemeinschaft. Führungskräfte zeichnen sich dadurch aus, dass sie … ➤ Personal akquirieren, das ein Mindestmaß der benötigten Qualifikationen mitbringt und menschlich in das jeweilige Team passt, ➤ das Arbeitsklima durch eine wertschätzende Haltung bei einem hohen Maß an Mitarbeitenden-Partizipation nachhaltig verbessern, ➤ dabei eine offene Kommunikation sowie Fehler- und Konfliktkultur entwickeln und fördern, ➤ ein heterogenes, situatives Führungsverhalten zeigen mit einem Repertoire an unterschiedlichen Führungsstilen. Die Auseinandersetzung mit der Heterogenität in den Teams, mit der Persönlichkeitsentwicklung der einzelnen Mitarbeitenden und mit der zunehmenden Individualität von Führung birgt eine Chance, den spezifischen Anforderungen der einzelnen Menschen im Team wirklich angemessen zu begegnen (vgl. Epe 2022). Lösungswege und Maßnahmen zur Gegensteuerung Verwirklichung einer umfassenden Partizipation In zwei regionalen AWO-Betriebsversammlungen im Jahr 2022 mit den TOP-Themen „Wertschätzung, interne Kommunikation und Krisenbewältigung“ konnten Impulse gesammelt werden, um die interne Kommunikation zu verbessern und sich für zukünftige Krisen besser aufzustellen. Der Wunsch nach Wertschätzung, Beteiligung und Transparenz war dabei zentral. So konnte der Begriff der „Wertschätzung“ mit über 40 Formen und Merkmalen näher und tiefgreifender definiert werden. Partizipation ist eine Gelingensbedingung und zugleich ein Instrument, um die Jugendhilfe als Arbeitsfeld zukunftsfähig, bedarfsgerecht und wirksam zu gestalten. Dabei spricht Partizipation auch die Bedürfnisse der aktuellen Generationen Y und Z an. Ein partizipatives Arbeitsumfeld, das die Klientel und Mitarbeitende ernst nimmt und sie aktiv beteiligt, wird als attraktiv wahrgenommen und entspricht dem Bedürfnis nach Menschlichkeit und Sinnhaftigkeit im Unternehmen. Instrumente, um die Dienstfähigkeit zu gewährleisten Als Lösung zur Verbesserung der Ausstattung kann ein Springerkräftepool für die stationären Einrichtungen eine Antwort auf erhöhte Krankheitsquoten, Überlastung und zuneh- 202 uj 5 | 2024 Fachkräftemangel als neue Normalität mend weniger Bereitschaft zu spontanen Vertretungsdiensten sein. Bei unserem betriebsinternen Modell sind mindestens drei Mitarbeitende fest angestellt. Diese werden mit einem Teil ihrer Arbeitszeit in die Dienstpläne der Einrichtungen eingeplant, mit einem anderen Teil stehen sie auf Abruf bereit. Sie lernen die Einrichtungen im Rahmen des Onboardingprozesses über Hospitationen kennen und erhalten eine Einweisung, um die Einrichtungen im anschließenden Echtbetrieb regelmäßig zu entlasten. Somit kennen sie die eigenen Unternehmensstrukturen und Verfahrensabläufe gut. Wichtig ist dabei insbesondere, dass diese für die betreuten jungen Menschen bekannte Personen sind, zu denen eine Beziehung aufgebaut werden kann, die selbst in Vertretungssituationen Sicherheit und Vertrauen für beide Seiten bietet. Auf diese Weise können häufige Wechsel bei den Bezugspersonen vermieden werden. Die zusätzlichen Ressourcen des Springerkräftepools sollten on top zur Verfügung stehen und gegenfinanziert sein, zumal diese bislang bei uns über nicht besetzte Stellen finanziert worden sind. Wir haben während der Coronapandemie auch zeitweilig auf den Einsatz von Zeitarbeitsfirmen zurückgreifen müssen. Dies ergibt aus unserer Sicht nur im äußersten Notfall einen Sinn, um den Dienst in 24/ 7-Schichtbetrieben aufrechtzuerhalten. Zeitarbeit bietet viele Nachteile und ist einem eigenen Springerkräftepool in vielen Bereichen unterlegen. Arbeitsschutzmaßnahmen und Gesundheitsförderung Die Folgen der andauernden konflikthaften und anstrengenden Zeit der vergangenen drei Jahre sind für die meisten Mitarbeitenden sowohl seelisch als auch körperlich deutlich spürbar. Die Notwendigkeit für Maßnahmen zur Gesunderhaltung analysiert und untermauert der Barmer Gesundheitsreport 2023, der sich insbesondere mit den Risiken psychischer Erkrankungen befasst (vgl. Grobe et al. 2023, 8 - 18). Danach „lässt sich für 2022 ein Anstieg von Krankmeldungen und Fehlzeiten verzeichnen, der alle in vorausgehenden Zeiträumen von Jahr zu Jahr beobachteten Veränderungen deutlich übersteigt“ (ebd., 11). Der Gesundheitsreport benennt im beruflichen Umfeld als Risikofaktoren insbesondere „Kombinationen aus hohen Arbeitsanforderungen und einem geringen Tätigkeitsspielraum (Job-Strain), aus hoher Verausgabung bei geringer Belohnung (Gratifikationskrisen, Effort-Reward-Imbalance), zudem fehlende soziale Unterstützung, Mobbing, ein negatives Arbeitsklima, Konflikte am Arbeitsplatz, Arbeitsplatzunsicherheit, organisationale Ungerechtigkeit, ein geringer Ermessensspielraum, lange Arbeitszeiten, Schicht- und Nachtarbeit sowie Gewalterfahrungen und sexuelle Belästigungen“ (ebd., 12). Im Jahr 2021 waren insgesamt 34,6 % aller Erwerbspersonen von einer Diagnose einer psychischen Erkrankung gemäß ICD-10-Kapitel V betroffen. Der größte Anteil der Fehlzeiten mit rund 45 % lässt sich der Gruppe der affektiven Störungen mit Diagnosen von Depressionen zuordnen. Häufig kommt es dabei zu extrem langen Zeiten der Arbeitsunfähigkeit von mehr als 80 Fehltagen. Insbesondere die Berufsgruppe der „Sozial- und Erziehungsberufe“ weist ein stark erhöhtes Risiko für psychische Erkrankungen mit längeren Ausfallzeiten auf (vgl. ebd., 13ff ). Vor dem Hintergrund steigender Belastungen und Gefährdungen für unsere Mitarbeitenden haben wir ein spezifisches Sicherheitskonzept entwickelt, welches auch die Zunahme von Gewaltvorfällen in bestimmten Betreuungssituationen in den Blick nimmt. Es ist als Qualitätsentwicklungsinstrument sowohl dem Arbeitsschutz zugeordnet, aber zugleich auch Teil unseres institutionellen Schutzkonzeptes mit Blick auf die Interaktion zwischen den Mitarbeitenden und den von uns betreuten Menschen. Im Sicherheitskonzept werden Maßnahmen zur betrieblichen Gesundheitsfürsorge mit Regelungen des Handbuchs für Arbeitssicherheit als auch mit Maßnahmen zur Prävention, 203 uj 5 | 2024 Fachkräftemangel als neue Normalität Intervention und Nachsorge bei gewalttätigen Übergriffen zusammengeführt (vgl. AWO Schleswig-Holstein gGmbH 2018). Bei der Fortbildung im Rahmen eines Deeskalationstrainings setzen wir auf den Ansatz von ProDeMa®. Dieses Präventionskonzept zum professionellen Umgang mit Gewalt und Aggression stellt sicher, dass ➤ den Mitarbeitenden ein Handlungskonzept zur Verfügung gestellt wird, das gefährliche Situationen vermeiden will und ihnen Handlungssicherheit in eskalierenden Situationen vermittelt; ➤ Gefährdungen analysiert und wenn möglich minimiert werden; ➤ nach einem möglichen Vorfall ein Nachsorgeangebot, z. B. eine kollegiale Erstbetreuung bzw. Erstberatung, unterbreitet wird. Im Jahr 2023 haben wir uns mit Mitteln des Sonderfonds zur Coronafolgenbekämpfung des Landes Schleswig-Holstein der Förderung der Resilienzstärkung bzw. der psychischen Gesundheit unserer Mitarbeitenden in einem eigenen Projekt gewidmet. In diesem wurden Workshops zum Achtsamkeitstraining, Yogakurse und eine CORESZON-TrainerInnen-Ausbildung angeboten. CORESZON bietet ein vom UKE Hamburg entwickeltes und wissenschaftlich fundiertes Konzept zur Förderung mentaler Gesundheit, das sich auf die Stärkung zwischenmenschlicher ( Ver-)Bindungen und gegenseitiger Unterstützung fokussiert. In Zuge des Projektes wurde zudem eine individuelle betriebliche Erstberatung für Mitarbeitende eingeführt, die eine persönliche Beratung zur Stärkung der eigenen Resilienz und Entlastung bei Stress wünschen oder eine kurzfristige und unbürokratische Begleitung in einer beruflichen, persönlichen oder gesundheitlichen Krisensituation, insbesondere nach Gewaltvorfällen, benötigen (vgl. AWO Schleswig-Holstein gGmbH 2023). Das Beratungsangebot wird auch von der Berufsgenossenschaft für Gesundheitsdienst und Wohlfahrtspflege (BGW) als regelhaftes Angebot empfohlen (vgl. BGW 2020). Kooperative Ansätze Im Kreis Pinneberg hat sich seit vielen Jahren eine sehr gute Kooperationskultur sowohl unter den freien Trägern als auch zwischen diesen und der Kreisverwaltung entwickelt. Das Engagement, in den vielen Facharbeitsgruppen, den verbindlichen Gremienwie Jugendhilfeausschuss und AG § 78 mit seinen Unterarbeitsgruppen sowie in den selbstorganisierten Arbeitskreisen und Verbünden mitzuwirken, ist groß und nachhaltig. Auf dieser Basis sind mindestens drei nennenswerte Initiativen zwischen freien Trägern und öffentlichem Träger entstanden, die sich verstetigt haben: ➤ Initiative „Fachkräfte finden“ ➤ Qualifizierungsverbund im Sozialen (QVIS) ➤ Ausbildungsverbund Duales Studium Uns ist die Mitarbeit der AWO in diesen drei Initiativen von Beginn an ein großes Anliegen gewesen, da sie darauf abzielen, auf kooperative Weise die Probleme und Folgen des Fachkräftemangels gemeinsam abzumildern. Ausgebildete Fachkräfte sollen über das Stellenportal und die Homepage „www.sozpaed-jobs.de“ angesprochen und motiviert werden, sich auf eine Stelle bei einem Träger im Landkreis zu bewerben. Mitarbeitende erhalten über QVIS auf der Homepage „www.qvis-kreis-pinneberg.de“ umfassende Fort- und Weiterbildungsangebote, ressourcenschonend und mit kurzen Wegen. Dies soll zur Bindung an die Arbeitgeber beitragen und somit die Personalfluktuation vermindern. Mit dem Ausbildungsverbund sponsort der Kreis darüber hinaus die Ausbildung neuer Fachkräfte bei den freien Trägern mit aktuell 20 Studienplätzen im Rahmen des dualen Studiums. Er garantiert eine qualitativ gute Ausbildung und Anleitung, die ebenfalls zur Bindung der zukünftigen Fachkräfte an die Träger und Anbieter im Kreis beitragen soll. Für die Zukunft ist es wichtig, die weitere Finanzierung der dualen Ausbildung zu sichern. Auch die stärkere Koordination der drei Initiativen erscheint naheliegend und ausbaubar, um die 204 uj 5 | 2024 Fachkräftemangel als neue Normalität Initiativen gegen den Fachkräftemangel miteinander zu verbinden und weitere Synergien zu erzeugen. Finanzierung Aus den oben dargestellten Maßnahmen gegen den Fachkräftemangel lassen sich bereits deutliche Kostensteigerungen für die Angebote und Maßnahmen der Jugendhilfe ableiten. Personalmarketing- und Personalentwicklungsmaßnahmen, Lohnsteigerungen, höhere Zuschläge für besondere Arbeitszeiten, Überstunden und Vertretungsdienste sowie der Anstieg der Personalbedarfe werden die Preise der Entgelte und Fachleistungsstunden weiter deutlich in die Höhe treiben. Um diese Kostensteigerungen auch sozialpolitisch durchzusetzen, ist eine deutliche Aufwertung der Sozialen Arbeit notwendig. Nur so kann das Verständnis der Jugendhilfe als eine kritische Infrastruktur mit einer hohen Systemrelevanz entwickelt und gefestigt werden. Freie Träger sind dazu aufgefordert, noch stärker die Leistungsfähigkeit und positiven Wirkungen ihrer Angebote für die Zielgruppen in den sozialpolitischen Ausschüssen und Gremien vor Ort zu präsentieren, sicht- und erlebbar zu machen und ihre Einflussmöglichkeiten wahrzunehmen und auszuweiten. Wenn wir konstatieren, dass die Anforderungen und Belastungen in Folge der multiplen Krisen für die in der Jugendhilfe tätigen Arbeitskräfte auf allen Ebenen weiter steigen, so gilt es, die Existenz der Einrichtungen und Angebote zu sichern. Dazu sollten Finanzierungsgarantien und Maßnahmen im Rahmen eines Risikomanagements als Verantwortungsgemeinschaft zwischen freien und öffentlichen Trägern vereinbart werden. Um die weitere Zuspitzung der Situation abzuwenden, werden eine Reihe von entlastenden Maßnahmen für die freien Träger notwendig sein, die nachfolgend nur kurz skizziert werden sollen. ➤ In anstehenden Verhandlungen sind Auslastungsquoten angemessen anzupassen, um Fehlbelegungstage zu kompensieren, die hauptsächlich aus Krankheitsausfällen auf Seite der Mitarbeitenden und der betreuten Menschen, aber auch aus der verzögerten Fallzuweisung durch das Jugendamt/ den ASD resultieren. ➤ Gerade bei teilstationären, an die Sozialräume gebundenen Angeboten zeigt sich die Abhängigkeit von der Zuweisung der Maßnahmen durch das Jugendamt bzw. den ASD. Wenn die Handlungsfähigkeit der fallzuständigen SacharbeiterInnen beim ASD aufgrund der Fülle komplexer Fälle eingeschränkt ist, kann dies zu einer verzögerten Belegung nach Beendigung einer Maßnahme beim Träger führen. ➤ Eine 100-prozentige Auslastungsquote bei der Entgeltvereinbarung einer Fachleistungsstunde bei ambulanten Leistungen erscheint nicht mehr zeitgemäß und auch unrealistisch. Die zunehmenden psychischen Belastungen der Mitarbeitenden, verbunden mit einer Steigerung der Ausfallzeiten und der durchschnittlichen Anzahl an Krankheitstagen, erfordern eine adäquate Abbildung in der Nettojahresarbeitszeit (NJAZ) wie auch tarifliche Ansprüche durch sog. Entlastungstage, mehr Zeit-Erfordernisse für Schulungen im Rahmen des Arbeitsschutzes sowie die Ausweitung des „Beauftragtenwesens“. ➤ Die Vereinbarung von belegungsunabhängigen Vollfinanzierungen, zumindest für die Anfangszeit nach Inbetriebnahme neuer Angebote, oder dynamische, belegungsabhängige Entgelte, die bei Unterauslastung in Stufen steigen, können hier Lösungen darstellen. ➤ Indem Risiko- und Gewinnzuschläge verhandelbar werden, könnten Träger betriebsnotwendige Gewinne erwirtschaften, die als Rücklage dann wiederum bei unvorhersehbaren, verlustreichen Krisen zum Einsatz kommen können. 205 uj 5 | 2024 Fachkräftemangel als neue Normalität ➤ Auch Pool-Lösungen, Kontingente und Budgets können zur Minimierung des betriebswirtschaftlichen Risikos eines Trägers einen wichtigen Beitrag leisten und die Bewerbung auf Ausschreibungen befördern. Uns ist klar, dass an der Preisspirale aufgrund der begrenzten öffentlichen Mittel in Krisenzeiten nicht beliebig gedreht werden kann. Auch freie Träger werden ihre Mitverantwortung und Verlässlichkeit in der oben benannten Verantwortungsgemeinschaft unter Beweis stellen müssen. Qualitätskriterien und Wirkungsmessungen können die Legitimation des Einsatzes von umfangreichen Mitteln in den öffentlichen Haushalten für die im Sozialgesetzbuch VIII und mit einem individuellen Rechtsanspruch versehenen Hilfen zur Erziehung befördern. Es ist verständlich, dass gerade die Kinderschutz- Angebote ausgebaut werden. Allerdings sollten auch Präventionsangebote und sozialräumliche, fallunabhängige und fallübergreifende Hilfen in den Blick genommen werden, um durch frühzeitige und geeignete Hilfen eine positive, größtmögliche Wirkung und Entwicklung bei der Klientel zu erzielen. Auf diese Weise können wiederum die gesellschaftlichen Folgekosten deutlich minimiert werden. Fazit / Ausblick Die vielfältigen Herausforderungen vor dem Hintergrund des sich zuspitzenden Fachkräftemangels bleiben für die AkteurInnen der Jugendhilfe auf absehbare Zeit handlungsleitend. Das heißt aber keineswegs, dass gute Soziale Arbeit unmöglich wird. Soziale Arbeit und ihre Organisationen müssen weiterentwickelt werden, indem das Organisationsdesign, die Strukturen, Prozesse, Ziele und Hierarchien so gestaltet und ausgerichtet sind, dass unter den gegebenen Bedingungen die bestmögliche Soziale Arbeit geleistet werden kann. Es wird hierfür notwendig sein, eigene Angebote kritisch zu prüfen und abzuwägen, was weiterhin angeboten werden kann und soll. Dabei können die Wirkungsorientierung und die Orientierung am Zweck der Organisation bzw. des Angebotes behilflich sein. Wichtig ist für die Organisation bzw. den Träger, eine Innovationskompetenz aufzubauen, um in schnell wandelnden Zeiten handlungsfähig zu bleiben (vgl. Epe 2022). Daneben gilt es, eine Personalstrategie auf den unterschiedlichen Ebenen zu entwickeln, die darauf abzielt, die Verbundenheit der Mitarbeitenden mit dem Unternehmen nachhaltig zu steigern und damit die eigene Attraktivität als Arbeitgeber zu erhöhen, um gleichzeitig potenzielle BewerberInnen mit einer belegbaren, guten Praxis anzusprechen und vom jeweiligen Stellenangebot zu überzeugen. Darüber hinaus gilt es, sich verstärkt mit den heterogenen Zielbzw. Altersgruppen auseinanderzusetzen, die ein unterschiedliches Verständnis der zu leistenden Arbeit haben sowie eine unterschiedliche fachliche Kompetenz aufweisen. Bei dieser Strategie geht es um die Förderung einer guten und wertschätzenden Zusammenarbeit und der Personalentwicklung auf allen Ebenen der Organisation. Die zunehmende Personalfluktuation wirkt herausfordernd, ist zugleich aber auch eine Chance, neue Impulse zu erhalten und ggf. verkrustete Strukturen zu hinterfragen und aufzubrechen. Die Führungskräfte können und sollen die Mitarbeitenden stärken, indem sie neben den Erfolgsfaktoren guter Arbeit wie Kompetenz, Bedeutsamkeit, Selbstbestimmung und Einfluss auch die Arbeitszufriedenheit und die Gesunderhaltung der Mitarbeitenden konsequent und umfassend fördern (vgl. Kanning 2017). Aber auch eine gute Bezahlung und die Verbesserung der Rahmenbedingungen insbesondere bei Schichtarbeit und in stationären Settings stehen oben auf der Agenda. Wichtig ist darüber hinaus, dass der öffentliche Träger zur Finanzierung dieser Bemühungen regelhaft den Mehraufwand versteht, anerkennt und in die zukünftigen Entgeltvereinbarungen einfließen lässt. 206 uj 5 | 2024 Fachkräftemangel als neue Normalität Die Aufgabe der kommunalen Daseinsvorsorge liegt in der Verantwortung der Kommunen, indem wirtschaftliche, soziale und kulturelle Dienstleistungen für wirklich alle BürgerInnen bereitgestellt werden, notfalls auch durch eigene Angebote. Sollten in diesen krisenhaften Zeiten weitere Angebote der freien Träger nicht aufrechtzuerhalten sein, wird der öffentliche Träger bestimmte Pflichtleistungen (wie z. B. die Hilfen zur Erziehung gemäß SGB VIII) in Eigenregie anbieten müssen. Finanziell würde das die öffentliche Literatur Arbeiterwohlfahrt Landesverband Schleswig-Holstein e.V. (2023): Werte und Auftrag. In: https: / / www.awosh.de/ werte-und-auftrag, 25. 11. 2023 AWO Schleswig-Holstein gGmbH (2018): Sicherheitskonzept für Mitarbeiter*innen. Unveröffentlichtes, internes Dokument des QM-Handbuches. AWO Schleswig-Holstein gGmbH, Elmshorn AWO Schleswig-Holstein gGmbH (2023): Erst- und Resilienzberatung. Ein Beratungsangebot für Mitarbeiter*innen der AWO Schleswig-Holstein gGmbH, Jugend- und Familienhilfe Region Süd-West. Unveröffentlichtes, internes Dokument. AWO Schleswig- Holstein gGmbH, Elmshorn BGW (2020): Deeskalationstraining und kollegiale Erstbetreuung. Gewalt vorbeugen, Akutsituationen managen. BGW Eigenverlag, Hamburg BVkE - Bundesverband Caritas Kinder- und Jugendhilfe e.V. (2023): Projekt„Inklusion jetzt! “. Impulspapier „Inklusion - Was ist das eigentlich“. Freiburg. In: https: / / www.projekt-inklusionjetzt.de/ veroeffentlichungen/ impulspapiere/ impulspapiere, 25. 11. 2023. Epe, H. (2022): Fachkräftemangel in der Sozialwirtschaft, oder: Hört auf zu suchen (und was stattdessen sinnvoll ist). IdeeQuadrat - Organisationsberatung, Endingen. In: https: / / www.ideequadrat.org/ fachkraef temangel-in-der-sozialwirtschaft-ideen-loesungen/ , 25. 11. 2023 Grobe, T. G., Braun, A., Starke, P. (2023): BARMER Gesundheitsreport (2023) - Schriftenreihe zur Gesundheitsanalyse. Bd. 41. Risikofaktoren für psychische Erkrankungen. Barmer, Berlin/ Wuppertal Jensen, C. (2022): Personalmanagement in Non-Profit-Organisationen. Besonderheiten, Rahmenbedingungen und Herausforderungen. Springer Gabler, Wiesbaden Kanning, U. P. (2017): Personalmarketing, Employer Branding und Mitarbeiterbindung. Forschungsbefunde und Praxistipps aus der Personalpsychologie. Springer, Berlin/ Heidelberg Lautenbach, H. (2021): Kinder- und Jugendstärkungsgesetz - Was ändert sich konkret? In: https: / / awo.org/ index.php/ kinder-und-jugendstaerkungsgesetzwas-aendert-sich-konkret, 25. 11. 2023 Hand mit hoher Wahrscheinlichkeit weiter belasten. Lassen wir es nicht so weit kommen! Jörg Matthews AWO Schleswig-Holstein gGmbH Jugend- und Familienhilfe Region Süd-West Ramskamp 70 25337 Elmshorn E-Mail: joerg.matthews@awo-sh.de