82 unsere jugend, 76. Jg., S. 82 - 92 (2024) DOI 10.2378/ uj2024.art12d © Ernst Reinhardt Verlag Jugendhilfe in stürmischen Zeiten? Aktuelle Herausforderungen und strategische Antworten aus Perspektive des Jugend- und Sozialamtes der Stadt Frankfurt am Main Im vorliegenden Beitrag werden gegenwärtige Entwicklungen und Herausforderungen für öffentliche Träger der Kinder- und Jugendhilfe am Beispiel und aus Perspektive des Jugend- und Sozialamtes der Stadt Frankfurt am Main (JSA) diskutiert und Ansätze für strategische Umgangsweisen mit diesen Herausforderungen skizziert. 1. Einleitung Die öffentlichen Träger der Kinder- und Jugendhilfe sind gegenwärtig, auch im Kontext multipler Krisenkonstellationen, mit umfassenden Herausforderungen auf unterschiedlichen Ebenen konfrontiert (dazu auch Dollinger 2021). Insbesondere in den letzten Jahren wurden mit den Auswirkungen der Coronapandemie (vgl. Kohlrausch 2021; Müller et al. 2021), den Folgen des Angriffskrieges auf die Ukraine, aber auch der Zunahme rechtsextremer und demokratiefeindlicher Einstellungen (vgl. Zick et al. 2023) gesamtgesellschaftlich problematische Dynamiken auch auf Ebene der kommunalen Kinder- und Jugendhilfe spürbar. Das JSA Frankfurt hatte 2020 mit der abteilungsübergreifenden, amtsweiten Erarbeitung und Implementierung einer Sozialkonzeption begonnen, die konkrete lokale Herausforderungen identifizierte, zentrale fachliche Grundsätze forvon Nanine Delmas Jg. 1971; Diplom-Pädagogin, Leiterin des JSA Frankfurt am Main Julia Krauss Jg. 1971; Master of Public Administration, Leiterin des Bereichs Personal und Organisation des JSA Julian Sehmer Jg. 1990; M. A. Soziale Arbeit, Wissenschaftlicher Mitarbeiter der Amtsleitung des JSA Timo Semmelrogge Jg. 1992; Sozialpädagoge B. A., Teamleitung Leistungsvereinbarungen und Qualitätsentwicklung im Grundsatz Kinder- und Jugendhilfe 83 uj 2 | 2024 Führung und Management in herausfordernden Zeiten mulierte und daraufhin strategische Vorgehensweisen zur Bearbeitung der spezifischen Herausforderungen erarbeitete. Der vorliegende Beitrag orientiert sich in Teilen an dieser Sozialkonzeption und gibt erste Einblicke in dieses strategische Instrument (vgl. JSA 2023). Ohne die komplexen gesamtgesellschaftlichen Kontexte abbilden zu wollen, sollen im vorliegenden Beitrag konkrete Herausforderungen und Entwicklungen auf kommunaler Ebene für die Kinder- und Jugendhilfe und Ansätze für strategische Umgangsweisen aus Perspektive eines öffentlichen Trägers diskutiert werden. Dazu werden zunächst das Modell des Jugend- und Sozialamtes und der Status Quo mit Blick auf die Krisen seit 2019 dargestellt (Kapitel 2) und darauf aufbauend beispielhaft aktuelle Herausforderungen identifiziert, denen sich das Jugend- und Sozialamt gegenübersieht (Kapitel 3). Schlaglichtartig werden gegen Ende strategische Prozesse auch in ihrer konzeptionellen Verortung über die Sozialkonzeption des JSA vorgestellt (Kapitel 4). 2. Modell und Status Quo des Jugend- und Sozialamtes der Stadt Frankfurt am Main Zur besseren Einordnung der im Zentrum stehenden Entwicklungen respektive Herausforderungen sollen zunächst kurz die Struktur des JSA skizziert und die Krisen der Jahre 2019 - 2023 aus lokaler Perspektive als Kontext eingeführt werden. 2.1 Struktur des Jugend- und Sozialamtes Frankfurt am Main Frankfurt am Main hat in der Jugend- und Sozialhilfe eine besondere Struktur, da beide Bereiche in einem Amt zusammengefasst sind. Es bestehen sieben sogenannte Sozialrathäuser (früher Sozialstationen), die jeweils für ca. 100.000 - 130.000 EinwohnerInnen zuständig sind. In jedem Sozialrathaus gibt es den Kommunalen Sozialen Dienst und die wirtschaftliche Jugendhilfe, einen Sozialdienst für Eingliederung und ältere Menschen, auch hier einen Wirtschaftsdienst sowie eine unterstützende Verwaltungseinheit. Zudem bestehen verschiedene zentrale besondere Dienste: u. a. Rathaus für SeniorInnen, Angelegenheiten für Wohnungslose, Dienste für geflüchtete Erwachsene und junge Menschen, Jugendhilfespezialdienste für Amtsvormundschaft, Pflegekinderdienst und Adoption, Spezialdienst Kinderschutz, Jugendarbeit- und Jugendsozialarbeit, Zuwendungen der Jugendförderung und des Sozialbereiches. Hinzu kommen Mitarbeitende des kommunalen Jobcenters. Das JSA hat so insgesamt ca. 1.800 Mitarbeitende und kann mit einem Großunternehmen verglichen werden. Um schnell und flexibel handeln zu können, ist die Einrichtung von relativ eigenständigen Querschnittsbereichen notwendig, daher verfügt das JSA neben einer Verwaltungsabteilung mit einer eigenen EDV-Abteilung über starke Finanz- und Personalabteilungen, über die beiden Grundsatzbereiche Jugend und Soziales sowie eine inhaltliche Stabstelle für Planung und Entwicklung. Diese Aufzählungen sind nicht vollständig, sollen aber ein grobes Bild der strukturellen Gliederung ermöglichen. 2.2 Krisenreiche Jahre - Rückblick 2019 bis 2023 Ende 2019 bahnte sich die Coronapandemie ihren Weg in die Gesellschaft und beeinflusste infolgedessen auch die Organisationseinheiten des JSA. Dies war nach der großen Anzahl von Geflüchteten der Jahre 2015/ 2016 eine neue gewichtige Herausforderung für das Jugend- und Sozialamt. Unter anderem mussten die finanziellen Bezüge und Unterstützung in Not gesichert, der Kinderschutz gewährleistet, die Erreichbarkeit für BewohnerInnen Frankfurts sichergestellt und Pflegeheime aufrechterhalten werden. Die Aufrechterhaltung des Betriebs gelang durch den neuen Sprung in Homeoffice 84 uj 2 | 2024 Führung und Management in herausfordernden Zeiten und Digitalisierung, denn es mussten neue Kontaktformen zu den BürgerInnen hergestellt werden. Es bestanden Ängste, AdressatInnen zu verlieren und gleichzeitig bedurfte es der Entwicklung eines neuen Führungsverständnisses. Digitalisierung wurde und wird vielfach als Lösungsidee gesehen, um Geld einzusparen und bürokratische Wege zu verkürzen. Dass diese Idee im Kontext der Sozialen Arbeit aber nur bedingt trägt, wurde schnell deutlich: nicht alle AdressatInnen können sich Hilfe per Internet holen, sondern benötigen im Gegenteil noch zusätzliche Unterstützung bei der Bedienung des Internets; weder Hilfen zur Erziehung noch der Kinderschutz lassen sich vom Bildschirm aus erledigen und auch Wohnungslosenhilfe funktioniert so nicht. Zudem stehen öffentliche Verwaltungen kaum an der Spitze der technischen Entwicklung; bis heute fehlt es an der angemessenen Ausstattung mit Hard- und Software sowie den zugehörigen Digitalisierungsprozessen und dafür erforderlichen Qualifikationen. Ebenso wurden die Fachkräfte der Jugend- und Sozialhilfe zu Beginn der Pandemie nicht als systemrelevante Gruppe identifiziert; ihre Lobby ist immer noch nicht besonders hoch, obwohl beim Austausch eines Treffens im Mai 2022 in Brüssel der Europäischen Großstadtjugend- und -sozialämter deutlich wurde, dass beide Ämter als Krisenmanagement in Anspruch genommen wurden, ohne dafür besondere Anerkennung zu erhalten und sei es nur in Form verbesserter finanzieller Ausstattung oder durch mehr Personal. Im Februar 2022 folgte der Angriffskrieg Russlands auf die Ukraine und es kamen viele Frauen mit Kindern nach Frankfurt, einem europäischen Drehkreuz und Knotenpunkt im Bahn- und Flugverkehr. Die Geflüchteten wurden untergebracht und versorgt, es wurde eine Registrierungsstraße mit anderen Ämtern aufgebaut, durch lange Diskussionen mit dem Land Hessen wurde erreicht, dass auch in Frankfurt geflüchtete Menschen registriert werden konnten und nicht nur in der landeszentralen Aufnahmestelle. Auch der Übergang der Geflüchteten ins SGB II konnte in Kooperation mit dem Jobcenter schnell ermöglicht werden, wobei die hierfür zusätzlich aufgewendeten Gelder an anderer Stelle in den kommunalen Kassen fehlten. Den Mitarbeitenden, welche bereits zwei aufeinanderfolgende Krisen mit hohem Engagement bewältigt hatten, wurde keine Atempause gewährt, denn schon folgten die nächsten Krisen in Gestalt von einer Inflation und verteuerten Energie und Lebensmitteln, welche die Jugend- und Sozialhilfe abermals herausforderten. So stiegen die Kinderschutzzahlen nach Corona wieder an, Armutslagen machen sich schleichend breit und auch hier musste die Jugend- und Sozialhilfe Unterstützung ermöglichen, sei es in der Essensbereitstellung oder der SchuldnerInnenberatung, um hier nur zwei Auswirkungen der Krisen zu erwähnen. Die Mitarbeitenden der beiden Bereiche Jugend und Soziales waren und sind es gewöhnt, unter hohen Belastungen zu arbeiten, doch aktuell verschärfen sich die Bedingungen aufgrund der fehlenden Fachkräfte weiter. Wir gehen davon aus, dass uns künftig weitere Krisen ereilen; gleichwohl geht es nun darum, die komplexe Organisation JSA mit Nerven, Verstand und Visionen angesichts vieler Unwägbarkeiten ruhig und geordnet durch das stürmische Meer zu navigieren. 3. Aktuelle Herausforderungen für Frankfurt Kinder-, Jugend- und Sozialhilfe muss sich an den konkreten Gegebenheiten vor Ort und den Bedarfen der Menschen orientieren. Dies kann nur umgesetzt werden, wenn man sich der konkreten gegenwärtigen und künftigen Herausforderungen bewusst ist. Um strukturell vorausschauende Entscheidungen treffen zu können, ist es notwendig, Aufgaben für eine Stadt herauszuarbeiten, Bedarfe zu erkennen und einen Ist-Soll-Vergleich der benötigten Angebote vorzunehmen. Die spezifischen Heraus- 85 uj 2 | 2024 Führung und Management in herausfordernden Zeiten forderungen für Frankfurt werden nachfolgend in Ausschnitten in Bezug auf (1) gesellschaftliche Entwicklungen, (2) Anforderungen durch neue gesetzliche Regelungen, (3) spezifische Personalbedarfe und (4) die finanzielle Situation diskutiert. 3.1 Gesellschaftliche Herausforderungen und ihre spezifischen Auswirkungen für die Stadt Frankfurt am Main Aus den im Kontext der Sozialkonzeption identifizierten gesellschaftlichen Herausforderungen und ihren spezifischen Auswirkungen für die Stadt Frankfurt am Main werden beispielhaft vier skizziert: (1) die Bevölkerungszunahme in der Stadt und damit einhergehende Herausforderungen in Bezug auf Integration, Segregation und Chancenungleichheit, (2) die Tendenz des schwindenden sozialen Zusammenhalts, ( 3 ) Anforderungen und Chancen im Kontext der Digitalisierung sowie (4) Klimawandel und Umwelt. 3.1.1 Wachsende Stadt - Integration - Segregation Die Stadt Frankfurt am Main ist als Großstadt an der Schwelle zur Metropole inmitten des Rhein- Main-Gebiets ein komplexer Lebensort für Menschen unterschiedlicher sozioökonomischer Ausstattung, kultureller Herkunft sowie verschiedener Generationen. Die Stadt Frankfurt wächst stetig; bis zum Jahr 2030 ist ein EinwohnerInnen-Plus von 9 % zu erwarten. Dies bedeutet, dass bis zu ca. 130.000 EinwohnerInnen zusätzlichen Wohnraum benötigen, was einem Mehrbedarf von ca. 90.000 Wohnungen entspricht. Zurzeit wird zwar viel gebaut, doch bezahlbarer Wohnraum ist knapp, da das Mietniveau in Frankfurt am Main bekanntermaßen sehr hoch ist. Daher finden gerade Menschen, die von materieller, sozialer und gesundheitlicher Benachteiligung betroffen sind, nur sehr schwer Wohnungen in der Stadt. Teilweise noch deutlicher als in anderen deutschen Großstädten stiegen in Frankfurt am Main und dem umgebenden Rhein-Main-Gebiet in den letzten Jahrzehnten die Mieten und Lebenshaltungskosten kontinuierlich an, was zu sozialer und räumlicher Verdrängung in einigen Stadtteilen und zur zunehmenden Segregation bestimmter Bevölkerungsgruppen in einzelnen Quartieren führte. Die materielle Ungleichheit zwischen armen und reichen Menschen nimmt immer weiter zu. Dies bedeutet auch, dass die Bildungsungerechtigkeit weiter im Fokus stehen muss (vgl. Butterwegge 2010, 2015, 2021; Destatis 2018). Das Klima wird unsozialer, die soziale Kohäsion sinkt; manchmal werden Wohnungen nicht vermietet, um finanziell gut situierte MieterInnen zu finden, was spekulativen Leerstand bei gleichzeitiger Wohnungsknappheit bedeutet. Zugleich ist Frankfurt am Main eine bunte und vielfältige Stadt, in der unterschiedliche Kulturen und Glaubensgemeinschaften zu Hause sind; über 50 % der EinwohnerInnen verfügen über einen Migrationshintergrund. Gerade diese Vielfalt macht Frankfurt zu einem interessanten und besonders lebenswerten Ort. Integration kann daher gerade in Frankfurt nicht als Anpassung Einzelner an die Mehrheitsgesellschaft verstanden werden, sondern muss als wechselseitiger Verständigungsprozess konzipiert werden. Menschen mit Migrationshintergrund und insbesondere Fluchterfahrung sind dabei zugleich besonders vulnerabel und von Armut und sozialen Ungleichheiten betroffen, für die sich insbesondere die Wohnungsnot bemerkbar macht. 3.1.2 Schwindender sozialer Zusammenhalt Insbesondere in Krisenzeiten sind Konflikte etwa im Zusammenleben unterschiedlicher Generationen in einzelnen Stadtteilen offen zutage getreten. Die beschriebene Entwicklung mit steigenden Mieten und sozialen Verdrängungsprozessen in einzelnen Stadtteilen führt dazu, dass sich Gruppen mit ganz unterschiedlichen 86 uj 2 | 2024 Führung und Management in herausfordernden Zeiten Problemlagen auf engem Raum in einzelnen Stadtteilen konzentrieren. Gelingt es hier nicht, ein positives Miteinander im Austausch zu initiieren, können soziale Problemlagen und Konflikte zunehmen (vgl. JSA 2021). Schon seit einigen Jahren sprechen ForscherInnen von einer Krise der Demokratie durch schwindenden Rückhalt für demokratische Prozesse, der von Dynamiken der sozialen Spaltung und der Zunahme von Konflikten zwischen unterschiedlichen Bevölkerungsgruppen etwa durch Zunahme von Rechtspopulismus und gruppenbezogener Menschenfeindlichkeit begleitet wird (vgl. Decker/ Brähler 2020; Thole et al. 2021; Zick et al. 2023). Nur konsequent demokratisch grundierte Gemeinwesen versprechen weniger Ansatzpunkte für rechtspopulistische Einflussnahmen (vgl. Sehmer et al. 2021). 3.1.3 Digitalisierung Digitalisierung wird nicht nur die Arbeitsweisen und Angebote des JSA, sondern auch die künftige Kommunikation mit den AdressatInnen verändern und trägt die Chance in sich, den Zugang zum Jugend- und Sozialamt niedrigschwelliger zu gestalten und das Vertrauen in das Amt als leistungsstarke, effiziente Behörde zu stärken. Digitalisierung beschleunigt viele Prozesse, ersetzt aber nicht die Face-to-Face- Kontakte, sie benötigt Ausstattung und technisches Know-how, was wiederum Finanzmittel erfordert. Viele AdressatInnen sind aber bereits jetzt abgehängt, da sie nicht über die erforderlichen technischen Voraussetzungen verfügen oder nicht mit Digitaltechnik umzugehen wissen. 3.1.4 Umwelt Nachhaltigkeit durch Umweltbewusstsein ist notwendig. Hier spielt das Thema Mobilität eine große Rolle. Menschen mit niedrigem Einkommen müssen den öffentlichen Nahverkehr nutzen können und auch das Angebot der Naherholungsgebiete. Die Erfolge der „Fridays-forfuture“-Bewegung und ein insgesamt anwachsendes Umweltbewusstsein haben gezeigt, wie wichtig gerade jungen Menschen eine gesunde Umweltpolitik ist. Krisenerfahrungen der vergangenen Jahre haben das Bewusstsein gefördert, dass langfristiges Wohlergehen für alle Menschen nur durch ökologisch nachhaltiges Handeln möglich ist. 3.2 Herausforderungen der Umsetzung neuer gesetzlicher Aufgaben an einigen Beispielen In den vergangenen Jahren sind einige gesetzliche Änderungen in Kraft getreten, welche die Jugendämter seitdem und auch in den nächsten Jahren vor weitreichende Herausforderungen stellen. Eine der größten Herausforderungen geht mit der sogenannten „großen Lösung“ einher, welche seit dem Inkrafttreten des Kinder- und Jugendstärkungsgesetzes (KJSG) im Juni 2021 im SGB VIII verortet ist. Die große Lösung besteht in einer Zusammenführung der kompletten Hilfen für Kinder und Jugendliche in ein Sozialgesetzbuch (SGB VIII) und somit deren Verortung im Jugendamt. Damit wird auch die Eingliederungshilfe zusammengeführt, welche derzeit überwiegend dem SGB IX (also im Sozialamt), aber zum Teil auch dem SGB VIII (§ 35 a SGB VIII) zugeordnet ist. Hiermit sollen alle Hilfen für Kinder und Jugendliche, unabhängig von deren Beeinträchtigungen, aus einer Hand geleistet werden. Diese einschneidende Veränderung kann als Systemwechsel mit finanziellen Veränderungen verstanden werden, Hilfepläne und Gesamtpläne müssen zusammengeführt werden. Die Jugendhilfe und Eingliederungshilfe arbeiten bisher nach anderen Prinzipien, sodass zunächst einmal eine gemeinsame Grundhaltung mit einer gemeinsamen „Sprache“ gefunden werden muss. Das auf Bundesebene entwickelte Gesetz muss auf kommunaler Ebene gelebt und entsprechend umfassend übersetzt werden. Wie dies erfolg- 87 uj 2 | 2024 Führung und Management in herausfordernden Zeiten reich umgesetzt werden soll, kann sich jede Kommune selbst ausdenken, denn hierfür werden wiederum Zeit, Begleitung und Personal benötigt - Ressourcen, die kaum eine Kommune problemlos vorhalten kann. Auch wenn das KJSG die weitreichendsten Folgen für die Jugendämter hat, ergeben sich auch durch andere neue Gesetzgebungen neue Aufgaben, welche auf kommunaler Ebene zu bewältigen sind. Dazu gehört z. B. die Vormundschaftsreform, welche im Jahr 2021 beschlossen wurde und zum 1. 1. 2023 in Kraft getreten ist. Bereits vor einigen Jahren, im Jahr 2017, wurde die Unterhaltsvorschussreform auf den Weg gebracht. Die Altersgrenze der Anspruchsberechtigten stieg von 12 auf 18 Jahre an, ebenso die Zeit der Beanspruchung. Alle Gesetze waren fachlich sinnvoll und ergaben für die AdressatInnen auch Sinn, aber es wäre wichtig, die Ämter dann auch so auszustatten, dass sie die Arbeit bewältigen können. Die Jugendämter sind nun an einem Punkt angelangt, an dem sie ihre Aufgaben nicht mehr gut oder gar nicht vollumfänglich erfüllen können. 3.3 Personalbedarfe Unter allen Berufsgruppen ist der Mangel an Fachkräften im Bereich der Sozialen Arbeit auch statistisch am gravierendsten (vgl. Hickmann/ Koneberg 2022). Personelle Ressourcen im sozialpädagogischen und im Verwaltungsbereich werden zunehmend knapper, viele Verbände, Gewerkschaften und auch Fachorganisationen machen seit Jahren öffentlich darauf aufmerksam, dass zu wenig Fachkräfte ausgebildet werden (vgl. AGJ 2011), doch nun ist dieses Phänomen unter dem allgemeinen „Fachkräftemangel“ umfangreich offengelegt und erregt öffentliche Aufmerksamkeit. Finanzbereiche in Verwaltungen legen Ämtern seit Jahren Restriktionen auf, die für die Personalgewinnung nicht gerade zuträglich sind. Es gibt seit Jahren sogenannte Wiederbesetzungssperren von oft einem halben Jahr, sodass es schwierig wird, Stellen nachzubesetzen. Es wurden neue Rechtsansprüche generiert, z. B. der Rechtsanspruch auf Kitaplätze, Ganztagesbetreuung etc., durch die noch mehr Personal gebraucht und in der Kinder- und Jugendhilfe der Konkurrenzkampf verschiedener Arbeitsfelder um Personal verschärft wird. Hinzu kommen Neuerungen im Tarifvertrag, die eine Berufsgruppe, z. B. Kita-Leitungen, begünstigt, die im Tarifvertrag explizit nach Kinderzahlen honoriert werden, während Sozialarbeitende, die mit anderen Zielgruppen, z. B. mit älteren Menschen, arbeiten, schlechter bezahlt werden. Das ist ungerecht. Mittlerweile gibt es weniger Menschen am Arbeitsmarkt und der Arbeitgebermarkt hat sich zunehmend zu einem Arbeitnehmermarkt transformiert. Mittlerweile müssen sich Arbeitgeber bei potenziellen Mitarbeitenden bewerben, Fachkräfte können sich aussuchen, welche Arbeit und wo die Vereinbarkeit von Familie und Beruf am besten passt. Dazu gehört auch, möglichst am Wohnort eine Stelle anzunehmen, weil dies einer indirekten Gehaltserhöhung entspricht und zudem Fahrzeit spart. Hier ist offensives Umdenken dringend angesagt; in der Personalrekrutierung und -bindung müssen neue Standards gesetzt werden, was auch für die Gehaltsstrukturen gilt. Dass ArbeitnehmerInnen mündig sind und Ansprüche stellen, sind Verwaltungen nicht wirklich gewöhnt; diese neue Mentalität ist noch nicht in allen Personalämtern angekommen. Wenn hier nicht umgesteuert wird, kollabiert das System weiter. 3.4 Finanzielle Situation Kommunale Haushalte sind stets unmittelbar betroffen von aktuellen Entwicklungen. Die Kassen werden allgemein leerer und Aufgaben können nur langsamer bewältigt werden, weil weniger Personal vorhanden ist. In vielen Personalämtern wurde teilweise der Stellenumfang 88 uj 2 | 2024 Führung und Management in herausfordernden Zeiten auch aufgrund neuer Bundesgesetze ausgeweitet, aber mit weniger Mitteln hinterlegt; oft wurden nur um die 80 % der notwendigen finanziellen Mittel gewährt, was bei erfolgreichen Besetzungen ein Defizit erzeugt. Hier wäre es wichtig, die genehmigten Stellen auch mit 100 % der finanziellen Mittel zu hinterlegen. In Zeiten knapper Kassen kommt hinzu, dass sogenannten „freiwilligen Leistungen“ Sparzwänge auferlegt werden. Im SGB VIII gibt es solche nicht, alle Leistungen sind dort Pflichtleistungen (vgl. Kepert 2022). In der Systematik der Kämmereien hat das SGB VIII allerdings keine Relevanz, dort wird als Pflichtleistung eine solche verstanden, die einem Einzelnen Unterstützung gewährt. Gruppenangebote oder solche, die von AdressatInnen freiwillig genutzt werden können und in der Systematik des SGB VIII als andere Art der Hilfen und explizit gesetzliche Aufgaben definiert werden, zählen für die Kämmereien als freiwillig. So geraten Angebote wie z. B. Kinder- und Jugendarbeit, Erziehungsberatungen, Mehrgenerationenhäuser, Familienzentren und Jugendmigrationsdienste in finanzielle Schieflagen. Sicher muss die Jugend- und Sozialhilfe zeigen, dass diese Unterstützungsangebote auch den Bedarfen der BürgerInnen entsprechen - sprich Wirkungen zeigen - aber auch dieser Tatsache wird in Zeiten knapper Kassen kaum Bedeutung zugesprochen. Politisch gelten oftmals dann niedrigschwellige Hilfen nicht mehr als kommunale Pflichtaufgabe und werden zusammengestrichen. Dies verursacht einen Flächenbrand, der Folgekosten in den Pflichtleistungen verursachen wird. Eine Stadt darf nicht nur in Ressorts gedacht werden, sondern vielmehr in Gestalt miteinander zusammenhängender Systeme, sonst werden keine positiven Lebensbedingungen erreicht. Im Sozial- und Jugendhilfesektor darf auch in Zeiten knapper Kassen nicht gekürzt werden; dessen Finanzierung muss als notwendiges Investment verstanden werden, um den Outcome zu verbessern: die Lebenswelten der Menschen positiv zu gestalten. 4. Zukunftssicherung der Funktionen des Amtes: Inhalte festschreiben, Personal strategisch entwickeln, Finanzen sichern Es geht in Krisen stets darum, vor die Lage zu gelangen, um entscheidungsfähig zu bleiben. Das Jugend- und Sozialamt ist ein Amt, das der Größe eines Großunternehmens entspricht; damit dieses gut funktioniert, braucht es auf jeden Fall drei Säulen: ➤ Eine konzeptionelle inhaltliche Basis, ➤ ausreichendes und gut ausgebildetes Personal mit einem zielführenden Führungsverständnis sowie ➤ auskömmliche finanzielle Ausstattung. Sicher gibt es noch weitere Säulen wie Wissenschafts- und Wirksamkeitsorientierung, strategische Öffentlichkeitsarbeit etc. Nachfolgend werden zwei Säulen der Arbeit herausgegriffen und deren Strategien beschrieben, wobei sich die zweite Säule, die strategische Personalentwicklung, unmittelbar auf die konzeptionellen Inhalte bezieht und aus dieser heraus entwickelt werden kann. Dass finanzielle Mittel benötigt werden, ist selbsterklärend! 4.1 Konzeptionelle Inhalte der Arbeit des JSA Frankfurt Gerade in „stürmischen Zeiten“ besteht die Gefahr, dass Entscheidungen nur noch in Bezug auf akut zu bearbeitende Problemlagen getroffen werden und dabei langfristige Zielsetzungen aus dem Blick geraten. Im JSA haben wir uns daher dazu entschieden, eine Sozialkonzeption zu erarbeiten, die langfristige Ziele definiert, unser fachliches Selbstverständnis festschreibt und Grundpfeiler für die fachliche und strategische Ausrichtung konzipiert. Die Sozialkonzeption soll den fachlichen Anspruch des 89 uj 2 | 2024 Führung und Management in herausfordernden Zeiten Jugend- und Sozialamtes für die BewohnerInnen der Stadt Frankfurt am Main abbilden und dient als inhaltliches Fundament, auf dem alle einzelnen Fachkonzepte aufbauen. Die Konzeption ist damit vor allem in die Zukunft gerichtet und soll eine Orientierung für künftige Entscheidungen geben. Auch im Fall kurzfristiger Krisen kann die Sozialkonzeption als Kompass für Entscheidungen dienen, die kurzfristige Lösungen und langfristige Zielsetzungen überein bringt. Wesentliches Ziel einer kommunalen Sozialpolitik ist es, „(dafür) zu sorgen, dass Menschen (Familien, [Alleinstehende; Ergänzung der Verfasser: innen] Gruppen, Quartiere, Stadtteile) die Chancen, die sie haben, nutzen können“ (Reichwein et al. 2011, 24). Ziele des Jugend- und Sozialamtes sind: ➤ Armut und die Folgen von Armut reduzieren, ➤ das förderliche Aufwachsen von jungen Menschen sicherstellen, ➤ Chancengerechtigkeit verbessern - Nachteilsausgleiche schaffen, ➤ sozialen Zusammenhalt stärken, ➤ Sicherung der Teilhabe stärken, ➤ Ressourcen stärken - Lebenszufriedenheit erhalten (Capability Approach), ➤ Schutzbedürfnisse von gefährdeten Minderjährigen und Erwachsenen sichern, ➤ inklusives Gemeinwesen fördern, ➤ Vernetzung fördern und sichern. Um unsere Ziele zu erreichen, müssen wir niedrigschwellig und barrierefrei für alle Menschen erreichbar sein und unser Vorgehen und die Angebote auch in verständlicher Sprache darstellen. Die Kinder-, Jugend- und Sozialhilfe versteht ihre Aufgaben in den verschiedenen Arbeitsfeldern ganzheitlich und versucht, anhand aussagekräftiger quantitativer und qualitativer Daten kleinräumige, vergleichbare Analysen vorzunehmen, um die Bedarfe der BewohnerInnen aufzugreifen und Schieflagen entgegenzuwirken (vgl. KGSt 2016). 4.2 Strategische Personalentwicklung Angesichts der komplexen Herausforderungen, mit denen das Jugend- und Sozialamt als öffentlicher Arbeitgeber konfrontiert wird, verändert sich die Rolle der Personalabteilung. Sie ist in viele Themen eingebunden bzw. federführend beteiligt, die für das Amt eine strategische Bedeutung haben. Der deutsche Unternehmensberater und emeritierte Wirtschaftsprofessor Hermann Simon beschreibt die Strategie als „die Kunst und die Wissenschaft, alle Kräfte eines Unternehmens so zu entwickeln und einzusetzen, dass ein möglichst profitables, langfristiges Überleben gesichert ist“ (Simon 2021). Das Personal ist für die Zukunftsfähigkeit unserer Institution entscheidend und überlebenswichtig. Damit das Jugend- und Sozialamt seinen gesetzlichen Auftrag längerfristig erfüllen kann, braucht es Personal: ➤ in ausreichender Anzahl, ➤ mit passender Qualifikation, ➤ Motivation und ➤ Identifikation. Die Problemfelder rund um das Thema Personal sind stark miteinander verzahnt und beeinflussen sich gegenseitig. Durch die Auswirkungen der Mega-Trends wie Digitalisierung, Demografischer Wandel, New Work und Diversität hat sich die Arbeitswelt und somit die Art und Weise, wie wir miteinander arbeiten, bereits stark verändert und wird es auch weiterhin tun. Diese Prozesse gehen mit einem Kulturwandel einher und verändern die Anforderungen an die Führungskräfte maßgebend. Darüber hinaus wird das Jugend- und So- 90 uj 2 | 2024 Führung und Management in herausfordernden Zeiten Abb. 1: Einbettung strategische Personalentwicklung in die Sozialkonzeption Fach- und einrichtungsbezogene Konzepte (z. B. Konzept Sozialraumorientierung, Konzeption Älterwerden) Strategische Personalentwicklung (Personalstrategie) Strategisches Personalmanagement Stadt Frankfurt am Main Fachstrategien/ -konzepte Sozialkonzeption Jugend- und Sozialamt Abb. 2: Bausteine der strategischen Personalentwicklung Sozialkonzeption Jugend- und Sozialamt Strategische Personalentwicklung (Personalstrategie) Strategisches Personalmanagement Stadt Frankfurt am Main Personalgewinnung Personalbindung Personalentwicklung Personalführung Gesundheitsmanagement Personalplanung und -controlling Organisationsentwicklung/ Prozesse 91 uj 2 | 2024 Führung und Management in herausfordernden Zeiten zialamt durch die permanenten politischen und gesellschaftlichen Krisen sowie umfassenden gesetzlichen Veränderungen besonders stark gefordert. Der Strategieprozess im Jugend- und Sozialamt ist die Antwort auf die Komplexität. Im Rahmen unseres Strategieprozesses soll eine strategische Personalentwicklung entwickelt werden, die alle bisherigen und neuen Aktivitäten in den definierten Handlungsfeldern miteinander verzahnt und ausgehend von einer datenbasierten Analyse (Personalcontrolling) strategisch ausrichtet. Diese Strategie wird aus der Sozialkonzeption des Jugend- und Sozialamtes abgeleitet und knüpft an das Strategische Personalmanagement der Stadt Frankfurt am Main (interner Prozess) an. Die Sozialkonzeption stellt dabei eine Dachstrategie dar, sie fungiert als inhaltlicher Überbau, von dem alle einzelnen Fachkonzepte abgeleitet werden (siehe Abb. 1). Es handelt sich somit um ein „Gesamtpaket“, das zur Strategie der Organisation passen muss. Die strategische Personalentwicklung ist ein fortlaufender Prozess und kein statisches Element und umfasst alle Aufgabenfelder der Abteilung Personal und Organisation (siehe Abb. 2). 5. Fazit Soziale Arbeit insgesamt wie auch die öffentlichen Träger im Spezifischen sehen sich auch in Zukunft mit gesamtgesellschaftlichen Herausforderungen konfrontiert. Unsere Aufgabe ist es, uns den Herausforderungen im Interesse unserer AdressatInnen zu stellen und uns dabei auf neue Wege zu begeben. Es sind herausfordernde Zeiten, in denen sich diese Ämter bewegen. Es ist schwierig, Mitarbeitende dazu zu motivieren, Neues auszuprobieren, zu denken und zu entwickeln. Aber es macht Spaß, gemeinsam solche Prozesse anzupacken und die Stadt mitzugestalten. Aus Perspektive des JSA in Frankfurt am Main hat es sich bewährt, dabei gemeinsam und umfassend die Herausforderungen zu analysieren und trotz bestehender Unsicherheiten und Unwägbarkeiten langfristige Ziele und ein fachliches Verständnis zu entwickeln, anhand derer auch in Krisenlagen Entscheidungen ausgerichtet werden können. Stadt Frankfurt Jugend- und Sozialamt Eschersheimer Landstraße 241 - 249 60320 Frankfurt Literatur AGJ - Arbeitsgemeinschaft für Kinder- und Jugendhilfe (Hrsg.) (2011): Fachkräftemangel in der Kinder- und Jugendhilfe. Positionspapier der Arbeitsgemeinschaft für Kinder- und Jugendhilfe. AGJ, Berlin Butterwegge, C. (2010): Gegen Armut und soziale Ausgrenzung. Sozial Extra 34 (1 - 2), 35 - 36 Butterwegge, C. (2015): Sozialstaatsentwicklung, Armut und Soziale Arbeit. Sozial Extra 39 (2), 38 - 41 Butterwegge, C. (2021): Kinderarmut in Deutschland. Sozial Extra 45 (1), 19 - 23 Decker, O., Brähler, E. (2020): Autoritäre Dynamiken. Alte Ressentiments - neue Radikalität. In: Brähler, E., Decker, O. (Hrsg.): Leipziger Autoritarismus Studie 2020. Psychosozial-Verlag, Gießen, 15 - 26 Destatis (Hrsg.) (2018): Lebenssituation von Kindern in Deutschland wird entscheidend von der sozialen Herkunft geprägt. Pressemitteilung 441/ 18. In: https: / / www.destatis.de/ DE/ Presse/ Pressekonferen zen/ 2018/ Datenreport2018/ pm-datenreport.pdf? __ blob=publicationFile, 26. 7. 2021 Dollinger, B. (2021): Krisendiagnosen aus sozialpädagogischer Sicht. Sozial Extra 45 (4), 275 - 278 Hickmann, H., Koneberg, F. (2022): IW-Kurzbericht 67/ 2022. Die Berufe mit den aktuell größten Fachkräftelücken. Institut der deutschen Wirtschaft, Köln JSA - Jugend- und Sozialamt (Hrsg.) (2021): Monitoring 2021. Zur sozialen Segregation und Benachteiligung in Frankfurt am Main. Teil 1. In: https: / / frankfurt. 92 uj 2 | 2024 Führung und Management in herausfordernden Zeiten de/ service-und-rathaus/ verwaltung/ publikationen/ jugend-und-sozialamt/ monitoring-zur-sozialensegregation-und-benachteiligung/ monitoring- 2021-zur-sozialen-segregation-und-benachteiligung, 10. 11. 2023 JSA - Jugend- und Sozialamt (Hrsg.) (2023): Erste Sozialkonzeption des Jugend- und Sozialamtes. Zukunft des JSA. JSA, Frankfurt am Main Kepert, J. (2022): Rechtsgutachten zur Jugendarbeit nach § 11 SGB VIII - Landesrechtliche Regelungsmöglichkeiten zur Umsetzung der mit Art. 1 des KJSG erfolgten Rechtsänderungen unter Berücksichtigung der Planungs- und Finanzierungsverantwortung des örtlichen Trägers der öffentlichen Jugendhilfe. Rechtsgutachten. Zentrum für Kinder- und Jugendhilfe, Freiburg KGSt - Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsmanagement (2016): Bericht 1/ 2016: Steuerung nachhaltiger kommunaler Sozialpolitik. In: www.kgst. de/ dokumentdetails? path=/ documents/ 20181/ 959 47/ 20160223A0022.pdf/ 6ec8ff9d-601f-44e2-a139-59 d192b97a36, 3. 2. 2022 Kohlrausch, B. (2021): Die Corona-Krise verschärft Bildungsungleichheit. WSI-Mitteilungen 74 (6), 434 Müller, H., Dittmann, E., Büchel, J., Wolf, M. (2021): Wie Jugendämter die Auswirkungen der Corona-Pandemie einschätzen und welchen Handlungsbedarf sie sehen. Befragung der Jugendämter in Zeiten von Corona und für die Zeit danach! Institut für Sozialpädagogische Forschung (ism), Mainz Reichwein, A., Berg, A., Glasen, D., Junker, A., Rottler- Nourbakhsch, J., Vogel, S. (2011): Moderne Sozialplanung. Ein Handbuch für Kommunen. Ministerium für Arbeit, Integration und Soziales des Landes Nordrhein-Westfalen, Düsseldorf Sehmer, J., Simon, S., Ten Elsen, J., Thiele, F. (2021): Zivilgesellschaft und rechte Dynamiken - Versuch einer ersten systematischen Einführung. In: Sehmer, J., Simon, S., Ten Elsen, J., Thiele, F. (Hrsg.): recht extrem? Dynamiken in zivilgesellschaftlichen Räumen. Springer VS, Wiesbaden, 1 - 17 Simon, H. (2021): Die eigene Strategie und ihr enormer Nutzen. In: https: / / chefsache24.de/ die-eigenestrategie-und-ihr-enormer-nutzen, 10. 11. 2023 Thole, W., Sehmer, J., Prigge, J., Schildknecht, L. (2021): Das Ich, das Wir und „die“ Anderen. Sozialer Zusammenhalt zwischen Ungleichheitskritik und exklusiven Gemeinschaften. In: Tuider, E., Fischer, J. (Hrsg.): Sozialer Zusammenhalt. 4. Sonderband Sozialmagazin, 18-32 Zick, A., Küpper, B., Mokros, N. (Hrsg.) (2023): Die distanzierte Mitte. Rechtsextreme und demokratiegefährdende Einstellungen in Deutschland 2022/ 23. J. H. W. Dietz, Bonn