63 1. Das Selbstverständnis von Schule und ihrer Leitung ist durch die ministeriell initiierten Organisationsentwicklungsprozesse der vergangenen Jahre in Bewegung gekommen. Die Entwicklung von Schulprogrammen, die zu einer qualifizierten Bestimmung des jeweiligen Schulprofils führt, gilt als wesentliche Voraussetzung für die Realisierung einer verantwortlich gestalteten Schulautonomie. Diese tangiert zentrale Bereiche der Schulgestaltung unter Einschluss ihrer Kernaufgabe, die in der Ermöglichung von „gutem Unterricht“ liegt. Qualitätsentwicklung wie auch ihre Sicherung sind dabei nie als ein zum Abschluss kommendes Vorhaben zu verstehen, sondern auf Grund der ständigen Veränderungen ihrer Bedingungsfaktoren als „work in progress“ (vgl. Wilken 2006). Zu den Kompetenzen, die heutzutage mit Schulleitungsverantwortung verbunden sind, zählen u. a.: - eine fundierte pädagogische Fachkompetenz mit der Fähigkeit zur Integration von Rationalität und Emotionalität als Schlüsselqualifikation, - eine effiziente Verwaltungskompetenz, die sich auf die schulorganisatorische und budgetmäßige Administration erstreckt und zudem gekennzeichnet ist durch eine aufgabenbezogene Verlässlichkeit im Hinblick auf getroffene Vereinbarungen. Über Organisationsgeschick hinaus ist die Fähigkeit erforderlich, institutionelle, soziale sowie schul- und behördenübergreifende Netzwerke zu knüpfen. - Als unerlässlich erweist sich zudem eine ausgebildete Leitungskompetenz mit der Bereitschaft und Fähigkeit zur aktivierenden Führung eines Kollegiums. - Schließlich setzt eine erfolgreiche Schulleitung eine generelle Zielorientierung voraus, die outcome-orientiert auf Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität gerichtet ist. Der gekonnte Umgang mit diesen dynamischen Prozessen, die zudem durch eine Vielzahl externer Faktoren bestimmt werden, stellt die besondere Herausforderung und Verantwortung der Schulleitung dar. Die Gefahr ist groß, dass nach Eintritt in diesen Aufgabenbereich die anfängliche Euphorie alsbald in Atemlosigkeit und Burn-out-Phänomene umschlägt, zumal dann, wenn kaum Möglichkeiten zu einer fachlich-supervidierten Fort- und Weiterbildung wahrgenommen werden können. Es entwickeln sich mit der neu übernommenen Aufgabe und dem damit verbundenen Perspektivenwechsel auf das System Schule allzu leicht Überforderungen, die als generalisierende Zuschreibungen, zynische Reaktionen und als amtsautoritär-bornierter Habitus erscheinen. Als Konsequenz führt dies über kurz oder lang 63 Die Schulleitung und ihre Gestaltungsaufgabe einer basalen kommunikativen Binnenkultur Udo Wilken Hildesheim Trend Für jedes Heft wird ein Repräsentant oder eine Repräsentantin eines heilpädagogischen Fachgebiets dazu eingeladen, einen persönlich gefärbten Kurzbeitrag zu voraussichtlichen Trends der kommenden Jahre in Forschung, Theorie und Praxis zu verfassen. VHN, 76. Jg., S. 63 -66 (2007) © Ernst Reinhardt Verlag München Basel in Selbstisolation und zu professioneller Vereinsamung, weil der berufliche Alltag in der Schulleitung nicht mehr von selbstverständlicher, zwangloser Kollegialität geprägt ist, in welche die Lehrerrolle eingebunden war, die vor Eintritt in die Schulleitung wahrgenommen wurde. Es ist daher für einen gelingenden beruflichen Alltag wichtig, sich bewusst um eine qualifizierte Schulleitungskultur zu bemühen und den diffusen Rollenerwartungen, die durch Selbst- und Fremdbilder bestimmt werden, besondere Beachtung zu schenken. Dabei wird ein Schwerpunkt der Bemühungen in der Pflege einer interaktiven Kooperationskultur zwischen Schulleitung und Kollegium liegen. Im Folgenden sollen einige Memorabilia unter dem Blickwinkel der Gestaltung einer basalen kommunikativen Binnenkultur vorgestellt werden. 2. Es gehört zum allgemeinen Erfahrungswissen, dass auch bei gutem Willen sich im Schulalltag nicht alle kommunikativen Probleme vermeiden lassen und es nicht immer gelingen wird, es jedem stets recht zu machen. Allerdings sollte dieses Wissen nicht zu einer vorschnellen Exkulpierung verleiten, die dazu führt, das Bemühen um die Pflege einer basalen Kooperationskultur von vornherein aufzugeben. Gleichwohl kann es vernünftig und zielführend sein, sich mit Problemen, die momentan nicht lösbar erscheinen, mittels angemessener Coping- Strategien zu arrangieren, um besser mit ihnen umgehen zu können. Bei allen personellen Schwierigkeiten, mit denen Schulleitungen befasst werden, gilt: Kollegen und Mitarbeiter sind mit ihren Potenzialen die wertvollsten Ressourcen der Institution Schule. Sie sind Persönlichkeiten mit qualifizierten Abschlüssen und beruflichen Erfahrungen, aber auch mit sozialen, individuellen und genderspezifischen Bedürfnissen und Interessen. Das Verantwortungsgefühl für das Ganze der Schule ist mithin nicht allein auf die Schulleitung begrenzt, sondern diese sollte durch Arbeitsteilung und Aufgabendelegation das Gesamtkollegium verantwortlich einbinden. Kollegiale Kooperation und die Etablierung von Funktionsteams können denn auch zur Stressbewältigung und zur Rückgewinnung von persönlicher Leitungsenergie beitragen - vorausgesetzt, es ist ein positives kollegiales Binnenklima vorhanden. Veränderungen können „top down“ oder „bottom up“ erfolgen. In der Regel besteht im System Schule ein Wechselspiel auf Grund übergeordneter Vorgaben, die durch die Schulleitung „top down“ weiterzugeben und vom Kollegium umzusetzen sind. Gleichwohl gibt es zahlreiche Bottom-up-Anlässe, die aus dem Kollegium an die Schulleitung und die Gesamtkonferenz herangetragen werden können oder extern an die Schulverwaltung. Die Qualität der schulischen Leistungsprodukte, das pädagogische „outcome“, ist von der Ermöglichung „guten Unterrichts“ als Kernaufgabe der Schulgestaltung abhängig. Ihre Entwicklung vollzieht sich parallel zur Arbeitszufriedenheit, die durch das Schulklima bestimmt wird und einen wesentlichen Teil der Lebenszufriedenheit der Mitglieder des Kollegiums ausmacht. Ein kooperativer Führungsstil ist dabei auf der aufgabenorientierten Leistungsdimension dem traditionellen autoritären Führungsstil nicht in jedem Fall überlegen, wohl aber auf der Dimension der Zufriedenheit der einzelnen Kolleginnen und Kollegen sowie der das Kollegium als Ganzes aktivierenden Schulkultur (vgl. Rosenstiel u. a. 1988, 177). Mithin erweist sich für die Schulleitung eine zielorientierte interaktive Kommunikation als grundlegend, die geprägt ist von einer Haltung des Hinhörens, der Verständigungsbereitschaft und des Ernstnehmens des Anderen. 3. Schulgestaltung als „work in progress“ mit ihrer zentralen Managementaufgabe der Förderung einer interaktiven Kommunikationskultur als Voraussetzung der jeweiligen Zielerreichung kann organismisch als „atmende Organisation“ oder pädagogisch als „lernende Organisation“ verstanden werden. Wie jeder Organismus durch Erneuerung, d. h. durch Veränderung am Leben bleibt, so bleibt auch jede Organisation wie auch die Menschen in ihr in fachlicher, psychischer und kommunikativer Hinsicht aktiv und le- Udo Wilken 64 VHN 1/ 2007 bendig, wenn Anpassungsfähigkeit und Lernbereitschaft im Blick auf notwendige Veränderungsprozesse nicht verloren gehen. Nach Fritz Maywald (2000, 24f) lassen sich die zu bewältigenden Veränderungsprozesse in einer unternehmerischen Perspektive in sechs aufeinander folgenden Schritten erfolgreich durchmessen. Dabei ist es nötig: - das Ziel des Weges zu definieren, - den Fluss in Bewegung zu bringen, - den Ausgangspunkt festzustellen, - die Neugestaltung und den Neubeginn im Bewusstsein zu halten, - die Veränderungen auch zu verwirklichen, - um dadurch die Erneuerungen zu ermöglichen. Zu berücksichtigen ist stets, dass jede Veränderung einen zyklischen Prozess darstellt. Er nimmt seinen Ausgang - aus der Stabilität, führt - über die durch kreative Neuerungen ausgelöste Instabilität - zu Akzeptanz und Erfahrung - und damit wieder in Stabilität. Allerdings birgt dieser Kreislauf, wie jeder Veränderungsprozess, nicht nur kreative Gestaltungschancen in sich, die es ermöglichen, aus frustrierenden Routinen auszubrechen, sondern er ängstigt auch - sollen doch bewährte Alltagsroutinen, die professionelle Sicherheit vermitteln, aufgegeben werden. Deshalb gilt es, die Veränderungsbereitschaft innerhalb eines Kollegiums so zu fördern, dass Veränderungen nicht nur als notwendig erkannt und hingenommen werden, sondern akzeptiert und produktiv aufgenommen werden. 4. Professionelle Schularbeit ist nicht nur durch struktur-, prozess- und ergebnisbezogene Erschöpfungskrisen (burn-out) gefährdet. Es stellen sich auch immer wieder Kooperationskrisen in Form von übler Nachrede, Intrigen und Mobbing ein. Neben der Tendenz zur Vertuschung solcher Konflikte besteht eine starke Neigung zu Projektions- und Ausstoßungsmechanismen sowie zu Alles-oder-Nichts-Lösungen. In solchen Fällen hat die Schulleitung bei der Konfliktregelung eine besondere Fürsorgepflicht, zumal die Ursachen für derartige Konflikte durchaus in fehlenden Zielvereinbarungsgesprächen oder in nicht hinreichend klaren Aufgaben- und Verantwortungsprofilen zu suchen sind. Die notwendige Konfliktverarbeitung der Mitglieder des Kollegiums kann umso eher beginnen, je zügiger aufgestauter Groll und das oft hohe Maß an Gekränkt- und Verletztsein abgeflossen sind. Erst danach ist eine behutsame Selbstreflexion auch des individuellen Anteils des Betroffenen am Konfliktgeschehen und seinen Auswirkungen möglich. Für solcherart reflexive Problembewältigungskultur braucht es einen Gesprächsrahmen, den es vertraulich zu moderieren gilt. Äußerungen, die in solchen Settings fallen, werden von der Schulleitung „psychologisch“ interpretiert und vertraulich behandelt. Das Ziel einer solchen offenen und fairen Konfliktregelung sollte in der Bereitschaft zu klar ausgehandelten Kompromissen liegen. Grundsätzlich muss der andere „sein Gesicht wahren“ können, sodass auch in Zukunft Zusammenarbeit möglich bleibt. Eine Schulkultur, die im Blick auf die Schülerinnen und Schüler die Bedeutung der „Achtung vor dem Anderen und die Erziehung zur Achtung im einzelnen“ berücksichtigen will, ist auf das positive Modell seitens des Kollegiums angewiesen (vgl. Lévinas in Speck 1999 6 , 217). Schüler nehmen äußerst sensibel wahr, nicht nur wie seitens des Kollegiums auf informelle Weise mit ihnen selbst umgegangen wird - freundlich, herablassend oder borniert -, sondern auch wie das Kollegium miteinander umgeht: ob ein Kollege einer Kollegin die Tür aufhält oder wie sie einander im Vorbeigehen grüßen. 5. Bei der Gestaltung einer basalen kommunikativen Binnenkultur eines Schulkollegiums kommt für die Verwirklichung von Schulkultur der Schulleitung eine besonders aktivierende Vorbildfunktion zu. Deshalb sollte die Schulleitung vom Kollegium im professionellen Alltag - im Unterschied zu Konfliktsituationen - als „primus inter pares“ erfahren werden können und nicht Die Schulleitung und ihre Gestaltungsaufgabe einer kommunikativen Binnenkultur 65 VHN 1/ 2007 primär in ihrer Vorgesetztenfunktion. Dabei sollte sich die Schulleitung immer darum bemühen, „Achtung vor dem Anderen“ zu leben und ihm im Sinne von Lévinas den Vortritt zu lassen. Dies beginnt mit kleinen Gesten: wie Kollegen oder Kolleginnen in das Dienstzimmer der Schulleitung gebeten werden; wie ihnen dabei die Tür geöffnet und der Vortritt gelassen wird; oder wie ihnen ein Platz im Dienstzimmer angeboten wird. Die Schulleitung ist in dieser Situation quasi Gastgeber, sie „bittet herein“, spielt weder „Hausherr“ noch markiert sie „Revierverhalten“. Auch sollte die Schulleitung in den kommunikativen Mikro-Situationen des beruflichen Alltags eine Kultur der Freundlichkeit, der Höflichkeit und der Kollegialität pflegen. Sie „vergibt sich“ grundsätzlich nichts dadurch, dass sie den „ersten Schritt“ tut und damit Vorbild und aktivierendes Modell auch für die Schüler ist: Sie grüßt zuerst, geht freundlich auf Schüler und Kollegen zu, hebt selbst dann und wann Papier auf dem Flur auf, ohne sich dabei „etwas zu vergeben“. Sie wird dies freilich nur können, wenn sie Selbstvertrauen entwickelt hat auf Grund ihrer Sach-, Fach- und Führungskompetenz und dadurch auf amtsautoritäres Gebaren und schulinterne Statusprofilierung verzichten kann. Zur eigenen Psychohygiene und zum Selbstschutz vor dem stets lauernden „odium humani generis“ (Menschenverachtung) sollten daher Mitglieder der Schulleitung gezielt nach Gelegenheiten suchen, die eine vertrauensvolle Kommunikation in einem Kreis statusgleicher Personen ermöglicht. Dabei besteht die Chance, die eigene Blickverengung und die eigenen „blinden Flecken“ durch Perspektivenwechsel zu erkennen und zu bearbeiten. Fazit „Man erhält per Dienstvertrag lediglich die Funktion als Vorgesetzter. Ob man aber Führungskraft ist, das entscheidet nicht mehr der Einrichtungsträger, sondern vor allem die Mitarbeiter und die ,Kunden‘. Führungskompetenz muss erarbeitet und gelebt werden. Und ohne soziale Kompetenz geht es nicht. (…) Viele Führungskräfte scheinen allerdings immer noch der Meinung zu sein, dass sie keine besseren Führungsqualitäten nötig hätten, sondern bessere Mitarbeitende. (…) Führung ist eine Dienstleistung, die der Führende den Mitarbeitenden schuldet; denn die Kunden der Führungskraft sind die Mitarbeitenden“ (Stoffer 2003, 168f). „… die Führungskraft der Zukunft wird sich vom Vorgesetzten zum Coach, vom Moderator zum Motivator, vom Kontrolleur zum Animateur wandeln müssen, der die Mitarbeiter durch seine eigene Person motivieren kann und für Betriebsklima und Stimmungslage im Unternehmen verantwortlich ist. Eine seiner wesentlichen Aufgaben wird es sein, die Arbeitsfreude der Mitarbeiter zu fördern oder zumindest ihnen den Spaß an der Arbeit nicht zu verderben. Die Führungskraft von morgen muss der hochmotivierteste Mitarbeiter sein, der sich und andere inspirieren kann. Die Motivations- und Begeisterungsfähigkeit wird zu einer sozialen Führungskompetenz von höchster Priorität“ (Opaschowski 2004, 124). Literatur Lévinas, E. in Speck, O. (1996): Erziehung und Achtung vor dem Anderen. Zur moralischen Dimension der Erziehung. München: Reinhardt- Verlag, 217f Maywald, F. (2000): Chance Management. In: SOCIALmanagement 10, 24f Opaschowski, H.W. (2004): Deutschland 2020. Wie wir morgen leben - Prognosen der Wissenschaft. Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften Rosenstiel, L.; Gebert, D. (1988): Organisationspsychologie. Person und Organisation. Stuttgart: Kohlhammer, 177 Stoffer, F. J. (2003): Die Herausforderung annehmen. In: Blätter der Wohlfahrtspflege 150, 168f Wilken, U. (2006): Lernen für das Leben. In: Heilpaedagogik online 1 Prof. Dr. Udo Wilken Große Venedig 39 D- 31134 Hildesheim Tel.: ++49 (0) 51 21-3 46 52 Udo Wilken 66 VHN 1/ 2007