Forum: Aus der Praxis 117 körper-- tanz-- bewegung 8. Jg., S. 117-127 (2020) DOI 10.2378/ ktb2020.art20d © Ernst Reinhardt Verlag Körperbezogenes Coaching in Unternehmen Ulrich Sollmann Körperpsychotherapeutische Konzepte, Methoden und Techniken haben inzwischen Eingang gefunden in die beraterische Arbeit mit Managern in Unternehmen, Sportlern, Politikern u. a. Coaching als personenbezogene Beratung von Führungskräften in der Ausgestaltung ihrer beruflichen Rolle bietet gute Möglichkeiten, den Körper-Fokus konzeptionell und praktisch in die Arbeit zu integrieren. Dies erfordert jedoch eine solide Kompetenz als KörperpsychotherapeutIn sowie ein relevantes Wissen um den beruflichen Kontext der zu coachenden Person / Gruppe. Sind doch die Rollenbeziehungen im psychotherapeutischen Kontext und im beraterischen Kontext im Unternehmen sehr unterschiedlich. Ebenso unterschiedlich sind die Denkmodelle und das Sprachverhalten. Beides hat einen wesentlichen Einfluss auf die Praxis und den Erfolg von körperbezogener Arbeit im nichttherapeutischen Kontext. Schlüsselbegriffe Körperpsychotherapie, Coaching, Management, Rollenbeziehung, Indikation Body-Oriented Coaching in Companies In recent years body psychotherapeutic concepts, methods and techniques have found their way into consulting work with managers in companies, athletes, politicians, etc. Coaching as personal consulting for managers in the design and fulfillment of their professional role offers good opportunities to integrate the body focus conceptually and practically into coaching work. However, this requires solid competence as a body psychotherapist as well as relevant knowledge of the professional context of the person / group to be coached. After all, the role relationships in the psychotherapeutic context and the consulting context in companies are very different. Equally different are the models of thought and the language behaviour. Both have a significant influence on the practice and success of body-related work in a non-therapeutic context. Key words body psychotherapy, coaching, management, role-relation, indication K örperpsychotherapie (KPT) ist ein fester Bestandteil des Gesundheitssystems, sei es in der freien Praxis oder im klinischen Bereich. Sie leistet einen wesentlichen Beitrag in der Behandlung von Krankheit, in der Gesundheitserhaltung und Krankheitsprophylaxe. Konzepte, die im Rahmen von KPT entwickelt wurden, haben inzwischen Eingang 118 3 | 2020 Ulrich Sollmann gefunden in viele nicht-therapeutische Bereiche wie Sport, Management, Politik, Seelsorge, Jugendarbeit, Weiterbildung u. a. Diese Konzepte und die hierauf aufbauende Praxis sind seit Jahrzehnten in Deutschland präsent. Sie sind untermauert durch eine differenzierte Theorieentwicklung sowie begleitende Forschung (Geuter 2015, 2019; Röhricht 2000). Wie finden körperpsychotherapeutische Konzepte Eingang in betriebliche (Weiter-)bildung? Im Folgenden beziehe ich mich auf die praktische Erfahrung und den Erfahrungsaustausch im Rahmen meiner eigenen beruflichen Tätigkeit, aber auch auf die von KollegInnen. Insoweit handelt es sich bei der vorliegenden Arbeit um die Erörterung zentraler Aspekte der Anwendung von KPT im Bereich Unternehmen sowie die Bezugnahme auf unternehmensrelevanten Bedarf, so wie sich dies aus meiner Praxisperspektive ergibt. Ich verstehe mich in diesem Zusammenhang eher als körperorientierter Coach und nicht als (Unternehmens-) Berater. Bereits in den 1980er Jahren gab es erste Gehversuche, als Körperpsychotherapeut im betrieblichen, unternehmerischen Kontext zu wirken. Waren es anfangs noch einzelne Angebote bzgl. Stress-Management, Selbsterfahrung, Einführung in nonverbale Kommunikation u. a., so entwickelte sich diese Praxis zu einem integrierten Teil von betrieblicher Weiterbildung. In der Regel gibt es kein spezifisches Angebot, das einen direkten Bezug zu KPT-Konzepten zeigt oder einen solchen direkt beim Namen nennt. Kurz vor Drucklegung des aktuellen Heftes fand ich differenzierte und spezifische Beiträge zur Konzeptionierung und praktischen Anwendung von Körperpsychotherapie im Bereich Wirtschaft im Ende 2019 erschienenen Buch „Körper im Dialog“ (Schwenk/ Pechtl 2019). Leider konnte ich mich in meinem Artikel nicht mehr im Einzelnen hierauf beziehen, gehe aber in meiner Rezension hierauf ein (ebenfalls in diesem Heft). Bei den mir sonst weitestgehend vorliegenden bzw. verfügbaren Arbeiten handelt es sich um modifizierte, ergänzte und erweiterte Konzepte, die nur einen mittelbaren Bezug zur KPT haben (Achtsamkeitstraining, Meditation, Stress-Management usw.). Oder es werden Übungen und konkrete Handlungskonzepte, die im Bereich KPT entwickelt wurden, im Sinne von Management-Tools genutzt. Sie tauchen dann in innerbetrieblichen Verhaltenstrainings auf (Kommunikation und Kooperation, Grundbegriffe von Führung, Gesunderhaltung und betriebliches Gesundheitsmanagement). Immer mehr Manager besuchen spezifische Workshops, die auf dem freien Markt angeboten werden und die deutlich Bezug nehmen auf Konzepte der Bioenergetischen Analyse. Körperpsychotherapeutische KollegInnen sehen diesen Bedarf und fühlen sich angesprochen sowie motiviert, ihre eigene Expertise auch im betrieblichen, unternehmerischen Kontext anzubieten. Dies macht von der Sache her gesehen grundsätzlich Sinn. Es schafft neue berufliche Betätigungsfelder und weckt auch Hoffnung auf eine bessere Honorierung der eigenen Tätigkeit. Bei näherer Betrachtung tun sich jedoch gewisse Schwierigkeiten, Hürden oder gar Grenzen auf. An dieser Stelle kann ich nur auf einige Bezug nehmen. Hemmschwelle „Psycho“ Grundsätzlich hat man es als „Psycho“ (Psychotherapeut, klinischer Psychologe usw.) im Management nicht ganz leicht. Die berufliche Ausrichtung und berufliche Fachsprache / Termini machen vielen Managern (unterschwellig) Angst und sind im Unternehmen nur bedingt anschlussfähig. So wurde mir 1986 bei Beginn eines Projekts in einem Unternehmen gesagt, ich möge doch darauf verzichten, meine Berufsbezeichnung bekannt zu geben. Die TeilnehmerInnen des Projekts würden gewiss von einer Teilnahme Abstand nehmen, Körperbezogenes Coaching in Unternehmen 3 | 2020 119 Rollenbeziehung Hürden, die zum Teil nur schwer zu erkennen und zu bewältigen sind, da im KPT-Kontext eher „unbekannt“, sind z. B. die Art der Rollenbeziehung, die Vielschichtigkeit der Rollenvielfalt sowie hiermit verknüpfte entsprechende Rollenvermischungen. Sich in dieser Rollenwelt zurechtzufinden, ist unbedingt vonnöten. Wer ist unmittelbarer Auftraggeber? Wer mittelbar beteiligt? Wer zahlt und von welcher Kostenstelle? Wer ist nicht direkt am Coachingprozess beteiligt, entscheidet aber letztendlich darüber, was später davon umgesetzt werden kann, was im Coachingprozess entwickelt wurde? Sich in diesen Rollenbeziehungen zurechtzufinden, hat einen wesentlichen Einfluss sowohl auf die inhaltliche Arbeit mit dem jeweiligen Kunden als auch auf die Einschätzung und Behandlung im Feld von Macht und Einflussnahme, in dem der jeweilige Coachingprozess stattfindet. PsychotherapeutInnen arbeiten in der Regel in einer klaren Rollenbeziehung. Es gilt, solche Aspekte frühzeitig im Blick zu haben und zu klären. Angebotserstellung Bevor es im Unternehmen zu einer Auftragserteilung kommt, muss ein differenziertes Angebot erstellt werden. Ich selbst weiß noch, wie unerfahren und hilflos ich anfangs war, ein solches Angebot zu erstellen, bedarf es doch gerade zu Anfang einer genauen Ermittlung der vorhandenen Bedürfnisse sowie einer passenden Verknüpfung derselben mit den eigenen Arbeitskonzepten bzw. der persönlich im Einzelfall vorgesehenen Vorgehensweise. Um ein solches Angebot erstellen zu können, braucht es zum Teil intensive Vorgespräche mit möglichen Kunden im Betrieb bzw. Vorgesetzten oder KollegInnen aus dem Personalbereich. Ein solches Angebot wird in der Regel bestimmte Kriterien erfüllen oder Struktur haben, die in einem Unternehmen anschlussfähig ist, denn es geht in der Bedarfsklärung zumeist um unwenn sie davon wüssten. Es geht natürlich nicht um meine Berufsbezeichnung und mein Selbstverständnis, sondern um die Anschlussfähigkeit im unternehmerischen Kontext. Steht und fällt doch mit dieser die weitere Arbeit, ob es überhaupt zu einer Arbeit kommt und, wenn ja, wie diese erlebt, bewertet und später kommuniziert wird. Inzwischen ist man als „Psycho“ eher anschlussfähig, wobei es bei vielen Managern / Unternehmen noch deutliche Vorbehalte gibt. Missverständnisse im Erstgespräch Die Schwierigkeiten beginnen oftmals schon beim Dress-Code. So erfuhr ich noch Anfang der 2000er Jahre, dass ich beim Besuch von leitenden Führungskräften in einer namhaften Bank Schuhe mit Ledersohle tragen sollte. Hinzu kommt die Schwierigkeit, sich semantisch in der unternehmerischen Kultur zurechtzufinden. Begriffe wie „Ergebnis“ oder „Erfolg“, „Prozess“, „zielführendes Verhalten“ usw. werden oftmals grundlegend anders verstanden als dies im KPT-Feld der Fall ist. Die unternehmerische, betriebswirtschaftliche Bedeutung der Begriffe macht es daher schwer, gerade am Anfang, sich mit dem Gegenüber im Unternehmen zu verständigen. Nicht selten merkt der Ansprechpartner im Unternehmen, dass es diese Unterschiede gibt, was wiederum dazu führt, dass es nicht zum Auftrag kommt. Oder aber im Erstkontakt oder Vertragsklärungsgespräch tauchen schon derartige Begriffe auf und scheinen in ihrer Bedeutung anfangs „klar“ zu sein. Man fragt in der Regel nicht nach, glaubt man doch zu wissen, worum es geht. Auch fragt man vielleicht nicht nach, um sich nicht als „unwissend“ zu outen. Das Gegenüber im Unternehmen ist dann der Auffassung, dass die Dinge klar seien. Sich hieraus ergebende Missverständnisse und Irritationen sind dann natürlich vorprogrammiert. 120 3 | 2020 Ulrich Sollmann ternehmensbezogene Belange. Ein solches Angebot zu erstellen, entspricht vielfach nicht dem herkömmlichen Verständnis von KPT-Arbeit in freier Praxis oder in der Klinik, da man sich bei einem solchen Angebot, im Unterschied zu einem KPT-Prozess, bereits relativ früh festlegt. Dies betrifft die eigene Einschätzung der Ausgangslage, die der identifizierten Spannungsfelder sowie die der Orientierung des Vorgehens, oft aber auch schon eine Beschreibung des Ergebnisses bzw. Resultats. Mir selbst war zu Beginn meiner Tätigkeit im Unternehmen nicht die Notwendigkeit vertraut, das jeweilige Angebot mit einem Ergebnisprofil bzw. Zielerreichung und Erreichungskriterien zu untermauern. Dies ist aber in Unternehmen üblich. Ein derart differenziertes (und strukturiertes) Vorgehen ist im KPT-Bereich in dieser Form nicht gegeben bzw. widerspricht oftmals einem prozessorientierten KPT-Vorgehen. Ganz besonders muss darauf geachtet werden, wer im Einzelnen wen, wofür, wie und mit welchem Ergebnis beauftragt, denn man ist diesen sowie dem eigenen Kunden gegenüber letztendlich verantwortlich. Ein Beispiel hierfür ist das von mir entwickelte Tool zur Zielvereinbarung im Coaching-Prozess. Im „Trialog“ werden Ziele und Erreichungskriterien, sowie die Überprüfung derselben im Anschluss an den Coaching- Prozess durch die Beteiligten gemeinsam bestimmt (Sollmann 2008). Fachbegriffe Es gibt gewisse grundlegende Schwierigkeiten, die oftmals nicht lösbar zu sein scheinen. So haben, wie bereits angedeutet, bestimmte Begriffe eine völlig andere Bedeutung. Diese Begriffe (Managern und den Mitarbeitern bekannt) werden „einfach so“ gebraucht, ohne dass sie sich gleich zu Anfang als gänzlich anders zu verstehende Begriffe identifizieren lassen. „Prozess“ meint im Bereich KPT in der Regel etwas völlig anderes als im unternehmerischen Kontext. Als Körperpsychotherapeut verstehe ich z. B. „Prozess“ als gemeinsame Gestaltung der sich entfaltenden Erfahrung der eigenen Person in der Psychotherapie. Gemeint ist der Weg als ein sich entwickelndes Beziehungsgeschehen zwischen Therapeut und Klient/ Kunde einerseits und ein integrierter, innerer, psychodynamischer Prozess im Klienten / Kunden selbst. „Prozess“ im betrieblichen Kontext meint hingegen grundsätzlich u. a. einen Ablauf/ eine Abfolge von Aktivitäten und Tätigkeiten, wobei eine sachlich-logisch verbundene Folge von Aktivitäten einen messbaren Nutzen bringen, der Erreichung der Unternehmensziele dienen und durch die Beteiligten nach bestimmten Regeln durchgeführt werden soll. Bereits ein solches Verständnis ist nicht wenigen KPT-KollegInnen fremd. Zu Beginn meiner Tätigkeit in Unternehmen stieß ich daher oftmals auf ein Unverständnis bei meinem Gegenüber, wenn ich mein Verständnis von „Prozess“ erläuterte. Entweder führte dies schnell zur Beendigung des Kontakts oder zur verstärkten Hilflosigkeit auf meiner Seite, die doch recht unterschiedlichen Verständnisse von „Prozess“ im Angebot so zu berücksichtigen, dass mein Angebot auch angenommen werden konnte-- sah ich mich doch einerseits mit der Schwierigkeit konfrontiert, sprachlich und konzeptionell überzeugend sein zu wollen, und andererseits meine eigenen, inneren Widerstände dem gänzlich anderen „Wort-Verständnis“ im Unternehmen in mir selbst zu besänftigen, die ich einem derart strukturierten, ergebnisbezogenen Verständnis von „Prozess“ gegenüber hatte. Will man im unternehmerischen Kontext aber wirken, gilt es, gerade in dieser Hinsicht auch anschlussfähig zu werden und „über den eigenen Schatten zu springen“, sich gleichzeitig aber auch „treu zu bleiben“. Umgang mit Irritationen Beratung und Coaching im Unternehmen gestalten sich im Zusammenspiel der folgenden verschiedenen Ebenen. Sowohl im Angebot als auch im Beratungs- / Coachingprozess selbst muss ersichtlich sein, wie man sich in dieser Körperbezogenes Coaching in Unternehmen 3 | 2020 121 Gemengelage zusammen mit dem Klienten / Kunden bewegen will, in welche Richtung und mit welchem Ergebnis. Eine weitere große Herausforderung ist der Umgang mit Irritationen, Störungen, Beeinträchtigungen, Veränderungsfaktoren u. a., die von außen auf die eigene Tätigkeit im Unternehmen einwirken. Sie sind in der Regel nicht immer vorhersehbar oder gar beeinflussbar. Man muss aber immer hiermit rechnen und bei sicherer Navigation in der eigenen Arbeit sich den hiermit verbundenen Auswirkungen situativ stellen. So kann es z. B. sein, dass man eine sinnvolle Rückmeldung (aus gegebenem Anlass und aktueller Dringlichkeit) geben möchte, jedoch kann dies unter gewissen Umständen nicht nur kontraproduktiv sein, sondern auch den eigenen Job gefährden und damit die Beziehung zum Klienten / Kunden. Es spielt dann überhaupt keine Rolle, ob man noch „mitten im Prozess“ ist. Offenheit, Kontakt, Transparenz u. a. sind also anders zu behandeln als im KPT-Kontext. So geht es im Unternehmen um konkrete, zwischenmenschliche Beziehungen, um Rollenbeziehungen, aber auch um Machtbeziehungen. Um diesen unterschiedlichen Modi von Beziehungen zu entsprechen, bedarf es einer differenzierten Erfahrung im betrieblichen Kontext, aber auch eines sensiblen Händchens sowie der eigenen Zurücknahme, wenn die Situation dies erfordert. Intervention in Unternehmen Im Unterschied zum körperpsychotherapeutischen Setting arbeite ich in Unternehmen in der Regel nicht durch direkte Intervention oder gar Berührung. Und doch gibt es verschiedene, wie ich finde, hilfreiche und nützliche KPT-Konzepte und Perspektiven, die im unternehmerischen Kontext anschlussfähig sind. Grundsätzlich stütze ich mich auf vier Zugänge in der Arbeit: ● Die Einschätzung des Embodiments als Zusammenspiel von sensomotorischer Koordination und Ausdruck dient als diagnostische Landkarte bei der sorgsamen Wahrnehmung und dem gemeinsamen Erleben in der jeweiligen Szene. Im Rahmen meiner Ausbildung als Bioenergetischer Abb. 1: Ebenen der Beratung StrUktUren ProzeSSe IndIvIdUUm zuständigkeit Beziehungen Persönlichkeit systemisch, prozessorientiert, ganzheitlich Arbeitsabläufe verantwortung entwicklungen ebene 1 ebene 2 ebene 3 122 3 | 2020 Ulrich Sollmann Analytiker war es üblich, Körperdiagnostik in Badekleidung zu machen. Hierdurch war es besonders gut möglich, nicht nur die Körperhaltung wahrzunehmen und einzuschätzen, sondern auch die Beschaffenheit der Haut. Eine solche Körperdiagnostik/ Körperlesen ist inzwischen in den Praxen von KollegInnen nur bedingt möglich, im unternehmerischen Kontext überhaupt nicht. Daher ist es wichtig, die verfügbaren körperbezogenen Signale, Aspekte und Reaktionen so zu nutzen, dass sie als körperliche Handlungs- und Wirkungsmuster erkennbar und einschätzbar werden. Ich nenne dies „Körperlesen im Wintermantel“ (vgl. auch das Konzept der Erwachsenenbeobachtung, Sollmann 2006) ● Die Arbeit mit Bildern, Metaphern und Phantasien / Imagination von „Körper“ sensibilisieren für einen neuen Erfahrungsmodus der eigenen Person im beruflichen (Rollen-)Verhalten. ● Feedback/ Spiegelungen sind Mitarbeitern in Unternehmen als wesentliche Kriterien der Beziehungsgestaltung vertraut. Dies umfasst auch die Notwendigkeit, sich unter Umständen selbst direkt, konkret und anschaulich einzubringen (Spiegeln des eigenen Erlebens, Beispiele aus dem eigenen Leben erzählen, sich im Hier und Jetzt als ein konkretes Gegenüber anbieten, von Erfahrungen in anderen Unternehmen berichten). ● Die „intentionale Verkörperung“ als Intervention dient dem erlebnismäßigen, sinnstiftenden und dem erfahrungsbasierten Erkennen von thematischen Aspekten, die sich im Coaching-Prozess szenisch auftun (siehe Beispiel weiter unten). Unterwegs als körperorientierter Executive-Coach Inzwischen bin ich neben meiner KPT-Praxis seit mehr als 30 Jahren auch als Coach in Unternehmen tätig (börsennotierte Unternehmen, Familienunternehmen, kleine Betriebe, Non-Profit-Organisationen). Coaching verstehe ich als personenbezogene Beratung von Führungskräften in der Ausgestaltung ihrer beruflichen Rolle / Funktion (Looss 1991). Zentrale Kriterien von Coaching sind meines Erachtens: ● Freiwillige, wechselseitige Vertrauensbeziehung ● Interaktiver, personenbezogener Beratungsprozess ● Transparenz der Interventionen ● Hilfe zur Selbsthilfe ● Tiefes und systematisches Feedback ● Vielfalt und Flexibilität der Impulse / Methoden / Modelle ● Entwicklung als Zusammenspiel von Person und beruflicher Rolle / Handeln Denn Führungskräfte sind nach meiner Erfahrung derzeit insbesondere folgenden Entwicklungen ausgesetzt: ● Vom Experten zum intuitiven Experten ● Von Stabilitätserwartung zu Instabilitätsgestaltung ● Von individueller zu sozialer Kompetenz ● Von Hierarchie zu Selbststeuerung ● Von Aufgabenerfüllung zu persönlicher Überzeugung als Führungskraft Zentrale Schwerpunktziele, die zunehmend an Bedeutung gewinnen, sind: ● Verbesserung der Management- und Führungskompetenz ● Selbstreflexion der persönlichen Wirkung im sozialen Feld ● Erweiterung der sozialen Kompetenz und des allgemeinen Verhaltensrepertoires ● Vorbereitung auf neue Aufgaben ● Verbessern spezifischer Konfliktbeziehungen zum Arbeitsumfeld Körperbezogenes Coaching in Unternehmen 3 | 2020 123 ● Entwicklung vorhandener Potentiale gerade beim Vorliegen mentaler Blockaden Es geht also immer um das integrierte Zusammenspiel von „Job-Mensch“ und „Mensch- Mensch“. Anlass und Thema eines Coachings können sehr unterschiedlich sein. Ich treffe mich mit meinen Kunden im Büro, einem Besprechungsraum, einer Lounge im Flughafen, eher selten in meiner Praxis. Coaching-Prozesse laufen über einen Zeitraum von ca. einem Jahr (8-12 Sitzungen). In der Regel arbeite ich mit Einzelpersonen, gelegentlich mit einem kleinen Team oder mit einem Gesamtvorstand. Als Coach nehme ich daher grundsätzlich, aber auch situativ-szenisch unterschiedliche Rollen ein, wie: ● Grenzgänger zwischen den Lebenswelten ● Hofnarr ● Sozialer Spiegel ● Geheimer Vertrauter ● Agent der Welt: Hier ist in der Rolle des Coaches stets (auch) auf den Bezug zur Welt als Ganzes und im Besonderen zu achten, um diesen immer wieder in den Blickpunkt des Geschehens zu rücken. ● Kommunikativer Berater ● Ein Partner für alle Fälle ● Transmissionsriemen ● Katalysator für kreative Spannung ● Sparringspartner (Modell nach Looss 1991) Das Erstgespräch zur Auftragsklärung mit einem Manager bietet ein anschauliches Beispiel. In diesem Beispiel geht es (noch) nicht um die Berücksichtigung herkömmlicher KPT-Interventionen, sondern um ein auf KPT-Denkmodellen aufbauendes, grundlegendes Verständnis, das eher humanistisch-psychologische Wurzeln hat. Ein solches Verständnis zu nutzen bzw. anzubieten und zu implementieren, kann, wie das Beispiel zeigt, ein wesentlicher, persönlich-relevanter und machtvoller Einfluss sein. Die Person ist die Botschaft „Was raten Sie mir? “ fragte er mich nach exakt drei Minuten. Der, den ich aus Gründen des Vertrauensschutzes Dr. Kemper nennen möchte, ist Vorsitzender eines börsennotierten Unternehmens aus dem Food-Bereich. Eine von ihm initiierte Fusion hatte alle Beteiligten und Beobachter neun Monate zuvor völlig überrascht. Dr. Kemper galt seit langem als integre, erfolgreiche, sogar charmante Unternehmerpersönlichkeit. Ein Mann des Erfolgs. Ein Mann, der seine Familie liebt. Ein begnadeter Musiker. Ein Topmanager, der keine Leiche im Keller hat. So das einhellige Medienecho. Durch den Fusions-Coup hatte er auch die letzten Zweifler auf seine Seite gebracht- - bis er ganz unverhofft und unmissverständlich auf die Kostenbremse trat. Kenner des Marktes waren indes nicht überrascht; sie wussten um die Dynamik der globalen Märkte und die hiermit unweigerlich verknüpften Konsequenzen für das Topmanagement. Nicht so zu handeln, wie Dr. Kemper es tat, hieße, eine feindliche Übernahme zu riskieren. Das Image von Dr. Kemper implodierte unmittelbar und völlig. Auf einmal sah er sich gesellschaftlicher Anfeindung ausgeliefert und durch die Medien gezerrt. Mal nahm man Anstoß an der Entlassung von Mitarbeitern, mal kritisierte man seinen Führungsstil als kühl, sezierend und unmenschlich, obwohl er zuvor als korrekt, loyal und wertschätzend galt, mal wähnte man ihn als Wolf im Schafspelz, der nun endlich sein wahres Gesicht zeige. Dr. Kemper wies die gegen ihn erhobenen Vorwürfe deutlich zurück und begründete seine Entscheidungen strategisch und ökonomisch. Und er brachte nach einiger Zeit sein Unternehmen zurück auf die Erfolgsschiene. In seinem Herzen blieb er sich treu, auch wenn andere ihm das absprachen. Er glaubte gleichzeitig an die Vernunft und an die Einsicht der Medien durch Vernunft. Das aber war sein Problem. Dr. Kemper hatte begonnen- - und dies war 124 3 | 2020 Ulrich Sollmann ihm nicht bewusst-- an sich selbst zu zweifeln. Tief im Innern verletzten ihn die Vorwürfe. Die Medienkampagne beschädigte sein Selbst-Gefühl. Der Verlust von gefühltem Selbstwert, der sich vom im Handeln ausgedrückten Selbstwert unterschied, ging einher mit einer schleichenden subtilen Verzweiflung. Er erlebte sich in diesem Spannungsfeld, bemüht, sich selbst treu zu bleiben und in den eigenen Augen richtig gehandelt zu haben. Gehandelt so wie immer. In unserem ersten Coachinggespräch hatte mich Dr. Kemper gefragt: „Was raten Sie mir? “-- drei Minuten, nachdem ich sein edles Büro betreten hatte. Er hatte mir noch nicht von seinen Nöten berichtet, da hörte ich schon seinen Hilfeschrei. Verpackt in eine funktionale Frage in der Hoffnung auf eine vernünftige Antwort. In der Hoffnung auf eine funktionale Lösung. So wie man es von einem Topmanager erwartet. Das war sein Problem. Wie sollte ich eine Antwort geben, wenn ich noch gar nicht genau wusste, worum es ging? Wie sollte ich Lösungen entwerfen, wenn ich noch dabei war, Kontakt zu Dr. Kemper zu finden, um mir ein Bild von ihm und seiner Situation zu machen? Wir waren uns noch fremd. Wie hätte ich mir somit anmaßen dürfen, ihm zu diesem Zeitpunkt überhaupt einen Rat zu geben, der ihm als Person gerecht werden konnte? Ich war überzeugt, ihm zu diesem Zeitpunkt keinen Rat geben zu dürfen. Ich hatte seinen persönlichen Hilfeschrei gehört, den er verpackt in die Denkhülle eines Managers innerlich nicht bändigen konnte. Ich musste ihm in seiner Not als Person begegnen, ohne bei ihm das Gefühl von Entblößung und Scham zu wecken. Ich musste ihm ein Gefühl geben, dass er, so wie er ist, ok ist und dass er selbst wieder Zutrauen zur Quelle seines Selbstwertgefühls bekommt- - mit dem Ziel, sich wieder gegen entwertende, gesellschaftliche Projektionen schützen zu können. Erst danach, so war ich mir sicher, konnten wir nach (funktionalen) Lösungen für die Probleme suchen. Die Indikation bezog sich in diesem Fall auf folgende Aspekte: ● Schnelle Ratschläge sollten mit Vorsicht gewählt werden. ● Probleme und Problemlösungen beinhalten immer sachliche und emotionale Aspekte, die verkörpert in der Beziehung virulent und erfahrbar werden. ● Nicht die Person soll geändert, sondern Dinge anders gemacht werden. ● Direktes Feedback ist wichtig, darf aber persönlich nicht entblößen. ● Die Quelle des Selbstwertgefühls soll sinnlich erfahrbar bewusst gemacht sowie gepflegt werden. Mit Kunden, die einen solchen Funktionsbereich verantworten, zu arbeiten, bedarf einer besonderen Sensibilität. Auch wenn sie prinzipiell interessiert, offen und veränderungsbereit sind, so erlebe ich sie in ihrer Rolle als Machtvertreter im Unternehmen als professionell eher misstrauisch. Sie können, ohne dass man es vielleicht gleich bemerken mag, recht empfindlich auf (mögliche) Irritationen reagieren. Eine solche Vorsicht/ Sensibilität ist meines Erachtens auch notwendig für einen Machtvertreter. So ist es mir gelegentlich passiert, nach einem Erstgespräch mit freundlichen, bestätigenden Worten verabschiedet worden zu sein, ohne einen neuen Termin zu bekommen. Insoweit war es mir wichtig, bei diesem Vorstand überhaupt erst einmal einen stabilen Kontakt herstellen zu können. Im weiteren Verlauf ging es um folgende Aspekte: 1. Analyse seiner (vor allem nonverbalen) Verhaltens- und Reaktionsmuster in der Öffentlichkeit 2. Ermitteln und Analyse der Bilder über ihn unternehmensintern sowie in der externen medialen Öffentlichkeit 3. Integration beider Perspektiven im Sinne der Stärkung seiner Öffentlichkeitskompetenz. Diese umfasst sowohl die Selbststär- Körperbezogenes Coaching in Unternehmen 3 | 2020 125 kung als Person als auch die entsprechende Anschlussfähigkeit als Rollen- und Funktionsträger in der medialen Öffentlichkeit. Beispiele von praktischer Anwendung im Coaching Werden KPT-Konzepte im Coaching angewandt, kann es u. a. um folgende psychologische Themen gehen: ● Selbstpräsentation ● Affektregulierung ● Lebenspanorama ● Typische Verhaltensmuster ● Stressmanagement ● Kontakt/ Grounding Praktisch orientiere ich mich im Coaching-Prozess an Folgendem: ● Anlass für das Coaching ● Situation ● Einschätzung / Bewertung der Situation ● Körperbezug in der Praxis ● Ziel/ Effekt ● Besonderes Merkmal/ spezifische Frage Zur Veranschaulichung möchte ich abschließend noch eine konkrete Szene aus dem Coaching-Prozess mit einem Vorstandsmitglied (KL) eines DAX-Konzerns anführen: Die Umstrukturierung im Unternehmen führte zu einer neuen Matrix-Organisation. Diese basiert u. a. auf einer verstärkten Kommunikation aller Beteiligten, in der hierarchisch, aber auch horizontal (in der Linie) im Gegensatz zu einer reinen Linienorganisation kommuniziert wird. KL war als Leistungsträger und Key Performer bekannt und bemüht, den Erfordernissen, die sich aus der Matrix-Organisation ergaben, nicht nur bestmöglich zu begegnen, sondern diese über Gebühr zu meistern. Im Coachingprozess wollte er seine Leistungsfähigkeit, aber auch seine Kommunikationskompetenz im Kontext der neuen Erfordernisse entwickeln und verbessern. KLs Handlungs- und Wirkungsmuster entsprachen hingegen dem eines Analytikers / Erfolgreichen. KLs Schwierigkeiten in der neuen Matrix-Organisation waren daher durch ein größtmögliches Bemühen gekennzeichnet (Erfolgreicher), aber auch durch die Schwierigkeit, mit dem neuen Kommunikationspartner überhaupt in Kontakt gehen zu können (Analytiker). Je mehr wir über die praktischen Probleme, die er einbrachte, sprachen, desto deutlicher wurde folgendes Spannungsfeld: KL bemühte sich nicht nur hundertprozentig, sondern „hundertprozentig +“. All mein Bemühen, gemeinsam mit ihm die kommunikative Besonderheiten einer Matrix-Organisation herauszuarbeiten, führten daher eher zu einer Verstärkung dieses Handlungsmusters/ Spannungsfelds. Ich spürte die zunehmende Distanz zwischen uns, aber auch die Unmöglichkeit, ihn kognitiv weiterhin so zu erreichen, dass Erleben, Einsicht und Verhaltensänderung möglich werden konnten. In der Gegenübertragung half mir dieses Erleben, die indikatorische Notwendigkeit zu imaginieren, überhaupt erst einmal in Kontakt mit dem Gegenüber zu gehen. So ist dies doch die Grundlage für Kommunikation, aber auch eine der grundlegenden Schwierigkeiten des Analytikers. Ich bat ihn also, mit mir weiterzureden, sich aber gleichzeitig im Raum im Abstand von vier bis fünf Metern hinzustellen. Während wir weiter über die unternehmerischen Belange sprachen, ging ich in ganz kleinen Schritten langsam auf ihn zu. Indem ich langsam einen Fuß vor den anderen setzte, geschah nichts weiter. Erst als ich ca. eineinhalb Meter vor ihm war, reagierte er körperlich, spontan, indem er „wie aufgeschreckt“ einen kleinen Schritt zurückging. Just in dem Moment bat ich ihn, sich wieder hinzusetzen, um mit mir über das gerade Geschehene zu sprechen. 126 3 | 2020 Ulrich Sollmann Diese kleine Körperintervention bzw. das Erleben unterbrach das Verhaltens- und Wirkungsmuster, „hundertprozentig +“ in einer Matrixorganisation kommunizieren zu wollen. Gleichzeitig spürte er den körperlich erlebten Unterschied, nicht im Kontakt zu sein und durch Kognition, Überlegung und Erklärung Lösungen für die Probleme finden zu wollen, statt sich im Kontakt mit dem anderen zu erleben und hierüber zu kommunizieren. Es kann meines Erachtens als Körperpsychotherapeut auch Sinn machen, in nicht-psychotherapeutischen Kontexten beruflich unterwegs zu sein. Manager wollen sich nicht auf die Couch legen oder, wie viele es betonen, „sich ändern müssen“. Psychologie, Psychotherapie, aber insbesondere auch Körperpsychotherapie kann hingegen den jeweiligen Kunden / Klienten unterstützen, Dinge anders zu machen. So nutzt man dann KPT-Konzepte, -Instrumente oder „Erlebensräume“, um einerseits dem Kunden / Klienten die Möglichkeit zu geben, sich selbst besser zu verstehen, vor allem in Bezug auf seine typischen Verhaltens- und Wirkungsmuster, und um dies andererseits auf die speziellen Anforderungen und Bedarfsfelder zu beziehen, die sich aus der Rolle und der Funktion des Kunden / Klienten ergeben. Literatur Die folgende Literatur bezieht sich auf bereits publizierte Erfahrungen von KPT-KollegInnen im Management-Bereich. Die Literatur stellt nur einen kleinen Ausschnitt der vorhandenen Publikationen dar, vor allem im Vergleich zu Veröffentlichungen zum Coachingbereich außerhalb der KPT. Wenn jemand auch an der Praxis von Bioenergetischer Analyse / Körperpsychotherapie in den Feldern Theater, Sport, Politik, Jugendarbeit, Krankengymnastik oder Seelsorge interessiert ist, kann er sich gerne per E-Mail an den Autor wenden. Conze, H. (2006): Das Assessment Center (AC). Forum der Bioenergetischen Analyse, 82-94 Fehr, T. (2006): (M)BPA-- (Mehrdimensionale) Bioenergetische Analyse. Forum der Bioenergetischen Analyse, 65-81 Geuter, U. (2019): Praxis Körperpsychotherapie. 10-Prinzipien der Arbeit im therapeutischen Prozess. Springer, Berlin Geuter, U. (2015): Körperpsychotherapie: Grundriss einer Theorie für die klinische Praxis. Springer, Berlin Looss, W. (1991): Unter vier Augen-- Coaching für Manager. MI Verlag, Landsberg Pechtl, W. (1989): Zwischen Organismus und Organisation. Veritas-Verlag, Linz Röhricht, F. (2000): Körperorientierte Psychotherapie psychischer Störungen. Hogrefe, Göttingen u. a. Schwenk, R., Pechtl, C. (Hrsg.) (2019): Körper im Dialog. Theorie und Anwendungsfelder der Bioenergetischen Analyse. Psychosozial-Verlag, Gießen Sollmann, U. (2008): Der Trialog-- Ein Coaching- Tool zur Erfolgskontrolle. Coaching-Magazin 3, 39-42 Sollmann, U. (2007): Integrierte Coachingprojekte als Lerngeschichte eines Unternehmens. Profile 14, 53-58 Sollmann, U. (2006): Erwachsenenbeobachtung in der Politik. Psychotherapieforum 14, 91-95 Sollmann, U. (1993): Anleitung zur Verunsicherung. In: Sollmann, U., Heinze, R. (Hrsg.): Visionsmanagement. Erfolg als vorausgedachtes Ergebnis. Orell Füssli, Zürich / Wiesbaden, 176-196 dipl. rer. soc. Ulrich Sollmann Körperpsychotherapeut in Bochum, Coach / Berater in Wirtschaft und Politik, Gast- Professor (Shanghai University of Political Science and Law), Vortrags- und Lehrtätigkeit, Buchautor, Publizist, Blogger und Kolumnist. ✉ Dipl. rer. soc. Ulrich Sollmann Höfestr. 87 | D-44801 Bochum info@sollmann-online.de